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彻底性（radical）意味着需要跨越业务运营方式表面的变化，追根溯源。您需要思考：陈旧的组织结构和运营假设是否影响企业的质量与服务？您是否需要找到源头，重新设计企业的运营方式？
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显著性（dramatic）是指重组的目的不是要取得微小的改善，而是要实现业绩上的突飞猛进。有时候，一家企业(甚至于一个行业)需要的不仅仅是一些细小或渐进式的改变。您的企业是否到了生死存亡的关键时刻，而只有彻底的改革才是唯一的出路？
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最后，流程（process）是指利用一种或多种输入为客户创造有价值输出的一系列活动。在医疗行业，客户可以是一名患者、一名医生，或者为医疗服务付款的任何其他实体。
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在过去的20年中，各大企业纷纷效法重组或与重组类似的理念，对企业的业务流程进行重新设计，以求成功。成功完成重组的企业涵盖了各行各业，如德州仪器、金宝汤、沃尔玛等。尽管它们使用的方法和技术名称有所不同，却拥有一个重要的共同点：希望通过重新设计业务流程，显著提高企业的业绩。
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医疗行业的评论家们都认同：医疗服务确实亟须彻底的、显著的改进。在本书中，我们对“重组”提出了一个更为恰当的定义：对医疗服务流程进行彻底的改进，以提高质量、大幅降低成本，同时极大地拓展医疗服务的覆盖面。
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这一定义中暗含了我们的信念：更高效、更安全的医疗服务将自然而然地大幅降低成本。更进一步讲，如果不经重组，任何经济实体都无法承担全民医疗服务的重任。
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重组势在必行，而且必须由临床医生实施。倘若没有临床医生的努力和领导，任何政府人员（即使是在“国家医疗改革”的支持下）均无法降低成本、提高医疗服务的质量。现在，所有临床医生（医生、护士、技师、助理医师和药剂师）都应在引导变革中承担其应尽的责任。
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重组势在必行，而且必须由临床医生实施。倘若没有临床医生的努力和领导，任何政府人员（即使是在“国家医疗改革”的支持下）均无法降低成本、提高医疗服务的质量。现在，所有临床医生（医生、护士、技师、助理医师和药剂师）都应在引导变革中承担其应尽的责任。
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总体而言，医疗行业既未经历重组的严酷，也未品尝到重组的硕果。但是，这种状况没有任何理由持续下去。医疗行业重组的时机已然成熟，且种种迹象表明，在医疗实践的某些领域，重组已经刻不容缓。
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显著的变革并非不可能
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首先，让我们来了解一下盖辛格医疗保健体系（Geisinger Health System）。这家医疗企业拥有3家医院和1家保险公司，总部位于宾夕法尼亚州丹维尔市。其现任首席执行官格伦·斯蒂尔博士（Dr.Glenn Steele）就职于2003年，是一名来自芝加哥大学医学院的外科医生兼肿瘤专家。盖辛格医疗保健体系乐于接受变革，并且拥有自己的医院和医疗保险体系，在众多医疗保健机构中位居前列。种种优势使这里成为进行重组理念受控实验（如今称作“ProvenCare”）的理想场所。
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当时问题的关键在于由专家之间责任分工不同造成的医疗上的巨大差异。由于不同医生采用的诊治方法不同，沟通技巧也不同，所以对患者的治疗结果也难以预测。这些差异导致患者旧病复发的概率增大，从而出现患者反复入院、医疗成本增加的情况。
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斯蒂尔和其他7名心胸外科医生开始致力于解决医疗服务差异的问题。他们选择冠状动脉搭桥手术作为突破点，因为这一手术做得比较多，人们对它已经进行了十分充分的研究，且手术拥有大量重复、可精炼的环节。首先，他们决定将搭桥手术视为一个流程，然后，他们制作了一份治疗核对清单，上面列举了从患者首次诊治到最终病愈出院之间所需的40个基本步骤。每一个单独治疗步骤早已广为人知，但是将每个步骤视为一个更大流程的一部分，并且确保每一次都完成了所有步骤却是斯蒂尔和他的团队独具匠心之处。
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为了做到这一点，ProvenCare为那些严格遵循清单上所列标准的医生颁发奖金。那些认为有必要略过某一步骤的医生（这种情况很少出现）应在病历中做出合理解释。这种做法的最终目标就是保证这些步骤无论应用与否，无一被遗忘。
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初步研究发现，ProvenCare的冠状动脉搭桥项目极大地降低了住院天数、治疗费用和再入院率。现在，盖辛格已经将此方法应用于其他手术之中，如髋关节置换术、白内障手术和糖尿病的治疗。
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毫无疑问，认真使用精心设计的核对清单可以提高医疗服务水平，然而，这只是医疗行业整体重组的一个方面。前文中我们所提及的突破性改革以及随之做出的分析和评论旨在阐述我们的方法的三大要素：技术、流程和人员。下面，我们将对这些要素逐一进行阐释。
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技术。在任意一家科技企业，技术的进步无时无刻不在创造工作重组的机遇。在技术日新月异的今天，您需要考虑下列问题：针对医疗行业存在的问题，您是否会自动考虑技术性解决方案？您是否在关注有可能提高您所在医院的业绩水平或您自身行医水平的新技术？您如何找到与你们的整体系统相匹配的新技术以提高工作效率？为了降低风险，您是否付出了足够的努力？您是否准备安装最先进的设备以实现医生、护士和管理人员之间快速、可靠的交流，并确保与你们重新设计的工作相匹配？您在开发电子病历方面有何进展？
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流程。无论是否应用了新技术，我们都应该将一家企业的工作理解为各个流程的集合。判断流程是否需要改进的最佳方法是什么？一旦明确了这种方法，您又如何制定策略以得到预期的结果？如何调整工作？一线员工（护士、管理人员、医生）应当扮演何种角色？变革对象是谁？如何进行？变革应当依序进行还是同时进行？
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人员。如果没有一个受过专业培训的执行团队，任何流程都无法正常运转。在人员方面，您需要考虑下列问题：现有的企业内部关系是否有利于提高业绩？需要制定哪些规划使医生和护士为变革做好准备？您是否愿意接受他人关于新方法的批评意见，并支持旨在适应实际情况的创新活动？如何在医院或医疗实践中培养乐于接受并努力维护新标准的领导者？
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当然，人员、流程和技术这三大要素并不是孤立存在的。三者之间的相互作用会提高或降低企业的整体绩效、患者最终的治疗效果和患者体验。
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在详细介绍专注于技术、流程和人员的开拓性项目之前，让我们先来认识一位医疗改革的先锋。他在重组的过程中成功地实现了三大要素的整合；他被誉为医疗改革领域最持之以恒、最富成效的革新者之一。他就是我们将在本书第2章讲述的故事的主人公泽埃夫·纽沃斯。
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再造医疗：向最好的医院学管理（实践篇） 第2章 急诊室与哈佛先锋医疗协会的改革
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初入医学界时，泽埃夫·纽沃斯并未想过要治疗医疗行业的顽疾。他曾就读于宾夕法尼亚大学医学院，后来在纽约市西奈山医疗中心（Mount Sinai Medical Center）实习，担任实习内科住院医师一职。1989年，在住院医师即将实习期满之际，他决定增开心脏病专科。然而，随着助学贷款的累积，他不得不提前终止实习，前往布隆克斯区的美国退伍军人管理局医院担任主治医师。正是在这里，他的职业道路出现了一个关键的转折：他开始对医生如何对待患者产生了浓厚的兴趣。从此，他放弃了对心脏病学的追求，转而投身于对医疗机构中医疗服务的研究。
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