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电子病历系统的实施与确立需要很长时间。MultiCare这项艰巨的任务耗时10年之久，其间不乏挑战、挫折和路线变更的情况。在困难时期，人们需要一个基本的信念作为决策的指引，并帮助我们保持努力的热情。我们需要制定一套原则，它能够经得起时间的考验，时刻提醒我们的目标、力求实现的关键成果以及大家共同信奉的价值。
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我们列出了MultiCare的6个项目目标，以期为您提供灵感：
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➣改善病患安全；
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➣保证护理人员和管理人员能够访问正确的患者信息；
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➣保证电子病历记录中包含的信息准确无误；
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➣在整个组织内部实现简单、优化的一致流程；
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➣每位医师和临床医生都使用电子病历系统；
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➣提高财务业绩。
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伴随上述目标的还有一些行动准则，第一条是要“有乐趣”，最后一条是“感谢我们大家带给项目的各种体验”。中间还有11条行为规范，如：为实现目标共同分担责任；集中论事，而不针对员工个人，不搞情绪；根据指导原则进行决策，保持项目按计划顺利进行；等等。
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弗洛伦斯告诉我们，每当就如何继续进行工作发生争论时，“我们就根据这些指导原则来决定，每位参与该项目的人员都必须签字同意遵循这些原则”。我们实行工作时这些原则特别有帮助，她说：“因为不时会出现一些需要优先考虑的问题，我们就用这些原则作为评估标准。”
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一家公司的行动准则是该机构性质的明确反映，而平衡、尊重、以史为鉴等词语则是适合任何工作的常识性指南。
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让临床医生参与设计与实施
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电子病历系统的建立不仅仅是一项信息技术项目，也不仅仅是实施新技术的简单决策。技术毕竟只是实现终极目标的一个推动因素。在上述情况中，您的目标是改变医院的临床实践和行政流程，从而使电子病历系统能够最大限度地发挥作用。
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这并非易事。
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在大型信息技术项目的资料记载中，一些耗资耗时巨大却从未付诸实施的工作项目随处可见。究其原因，在于其项目领导者在工作实施的各个阶段初期没有让技术系统的终端用户参与其中。这些失败的例子众所周知，而且都被记录在案，供人参考。但是，即便是特别精明的领导人，也常常陷入大型信息技术项目的泥沼无法自拔。而这种情况一旦发生，由于人们看不到真正需要做出的改变，项目往往都以失败告终。
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如果用户觉得新技术使用起来不舒服，新技术就无法发挥效力。单靠安装后实行培训无法将工作人员变成新系统的忠实用户。因此，在电子病历系统的设计和实施阶段初期就应让临床医生参与其中，这一点是至关重要的。医师必须亲自观看、实地体验这些技术项目，将其视为自身工作的重要组成部分。他们必须在技术设计的初期亲自参与工作，并讨论如何将该项技术纳入其工作步骤。
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如果用户觉得新技术使用起来不舒服，新技术就无法发挥效力。
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儿科医师马修·艾森伯格（Matthew Eisenberg）2007年加盟MultiCare，担任信息服务部医务主任。他告诉我们说，为了推广一项供医师使用的新工作方法，MultiCare首先聘请了一名顾问，以帮助人们了解和实施。后来，又逐渐建立起一个医师信息技术咨询委员会，并确立了一种治理模型，以进一步开放沟通渠道。MultiCare还专门招募了一批医师，并让他们直接参与项目实施工作，以帮助实现软件、临床经验和工作流程的融合。艾森伯格告诉我们，他的工作是“以最初的模型为基础，带来新的活力、有效的沟通技巧和更大程度的参与。首先，关键问题是要了解任何一项新技术对提供商的价值。接下来，最为重要的则是对期待值和变革阻力的管理。培训和强有力的项目管理（其中包括一个精心设计的沟通计划）进一步完善了医师采纳模型。最后，医务人员的领导同样至关重要，只有这样，技术提供商才能支持并管理技术采纳的工作”。医务人员应邀参加研讨会，就电子病历系统如何运作、它的价值以及预期的挑战进行广泛讨论。
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艾森伯格挑选出一组为MultiCare的成人患者提供紧急服务、以个人身份签约参与的医师。“我们的关系十分融洽，”他说，“很明显，他们非常关注新技术的使用以及新技术对其工作流程和生产力的潜在影响。我们不能忽视这一点。另外，我们知道入院的患者中至少一半都来自急诊部，因此我们确实需要与他们合作。
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“我们能够解决一些关键的工作流程问题，并找出一些需要额外帮助的医师。我们同这个团队合作，培训并雇用一些抄写员，协助一些供应商进行文书录入和医嘱录入的工作。抄写员项目的最初资金由MultiCare提供，”艾森伯格告诉我们，“值得一提的是，10月份我们开始工作的头两周内，我们的患者人数仅仅减少了3%，而之前大家都说3个月内患者人数能够减少20%～30%。这进一步巩固了我们同该团队的关系。他们明白，要想真正取得成功，需要多学科间的运营与信息技术实现合作。”
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艾森伯格对MultiCare的领导水平给予了赞扬。各个级别的领导者工作重点突出，积极热心地投入工作。而且，在行政领导层和医院董事会的指导下，MultiCare医疗系统实施了全体员工收益共享。“如果MultiCare遇到好年景，连帮忙翻修手术室的人员都能够直接受益。”他说。这种做法使机构上下人人专注工作，热切地希望取得进步。
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医生、护士和技术人员的视野及一线经验非常重要，能够帮助他们及时发现新技术体系中的瑕疵和潜在的薄弱环节。重组项目的精明领导者会积极听取他们的意见，适时调整工作方法。
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弗洛伦斯·张从另一个角度看待这一问题。她的建议是，若想得到最大程度的认可，应当从个人层面去了解您的供应商。
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“在来MultiCare工作之前，”她告诉我们，“我曾为许多其他的机构担任顾问。我一直关注的是医师的采纳程度和投入程度，因为这是电子病历成功实施的关键。”她主张重组人员应在设计指导原则时让医生参与进来，从而确定哪些人是支持者、哪些人是反对者。
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她主张重组人员应在设计指导原则时让医生参与进来，从而确定哪些人是支持者、哪些人是反对者。
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