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洛内斯介绍说，为赢得临床医生对MultiCare电子病历项目的支持，她设计了一些具体的行动举措。在她讲述的过程中，我们询问了她一个困扰我们已久的问题：在全国范围内，为什么我们见到的重组活动的领导者多数是护士，而不是医生呢？
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在全国范围内，为什么我们见到的重组活动的领导者多数是护士，而不是医生呢？
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“因为我们真的很聪明，”她开玩笑说，转而，她又变得严肃起来，认真分析道，“护士所接受的教育是要对患者的身体系统和医院的监控系统给予同样的关注，我们既相信所学的知识，又要在必要的时候针对具体情况做出适当的反应，同时要在整个过程中保持镇定。当然，在这方面对护士和医生的要求基本相同，但医生往往会大喊大叫。”
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她向我们描述了两个人的情况：一位是系统思维师，他与每个医疗流程都有密切联系，同时对他负责的患者的健康状况十分关注。另一位是一名护士，她没有医生那么大的权力和那么强的自我意识，因此更容易变通，更容易接受变革。这样的组合产生了强大的能量，领导了我们本书中介绍的转型活动。
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我们得到的启示是：在任何医疗重组项目的计划与实施过程中，一定不能忽视护士群体做出的宝贵、有见地的潜在贡献。
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争取热心的年轻领导者
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泽埃夫·纽沃斯在哈佛先锋医疗协会波士顿区开始对医疗服务进行重组时，他的目标要比许多医院和医疗机构定期实施的短期质量提升运动高出许多。通常来讲，在实施质量提升运动时，难免进行数不清的演讲、发送雪片般的电子邮件、召开大大小小的会议，以此激发大家的工作热情。一段时间后，一些数字会暂时发生变化，于是活动就宣告成功。对纽沃斯而言，那些仅仅是起步工作。他说：“我们需要建立一个责任明确的基础结构。”在实施过程中，要确立一种全新的文化，激励团队中的各位医生和医务人员改变工作方法，适应医疗服务的新思维。
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本书前文中讲到，纽沃斯已经赢得了医疗团队高层的支持。但他坚信，项目要想取得成功，必须由第一线的临床和行政领导者领航。“不管中央机构的领导力有多强，”他说，“医疗保健的进步发生在实践之中，倘若没有一线的临床领导者带领大家前进，就无法取得任何突破性的进展。”
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医疗保健的进步发生在实践之中，倘若没有一线的临床领导者带领大家前进，就无法取得任何突破性的进展。
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这在哈佛先锋本不该成为问题。该机构不乏医疗界的顶尖人才，一些医生的知名度在全国数一数二。由他们来带领同事走向变革，不是最恰当的人选吗？可是，一些资深医师却瞻前顾后、犹豫不决。这是可以理解的。临床医生所接受的培训并不包括团队领导能力、绩效管理能力或者沟通能力。在医疗院校学习、实习或者工作的过程中，没有人教他们如何领导变革。许多有声望的医生和部门主管都不清楚如何进行变革。面对尝试新方法的机会时，他们的反应常常是：“谢谢，但是不用了。”
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作为哈佛先锋医疗协会负责临床疗效和创新的副总裁，纽沃斯本可以利用手中的权力坚持推行改革，但他没有这样做。由于高级职员对变革不感兴趣，他决定从医院未来的领导者入手（他们展现出了十足的热情与干劲），逐步推动改革向前发展。他选择了20位正在成长的临床医生，培养他们成为重组转型领导力学院（Leadership Academy）的核心力量。这些年轻的医生渴望进步，在工作方法上具有很强的可塑性，纽沃斯提出的变革机会令他们兴奋不已。
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在项目实施之初，这些未来的领导者每个月的碰面时间只有两个小时——“这种工作我想从小处做起，循序渐进。”纽沃斯告诉我们。但即使如此，该项目仍取得了惊人的效果。不仅参与者本人受益匪浅，医疗机构上下与这些年轻医生打交道的护士和行政人员也都给予了他们积极的评价。他们的工作态度明显改善，相互之间合作加强，工作效率也大幅提升。重组项目产生了轰动的效果，在实施了三四个月后，一些部门的负责人主动要求参加。这时候，纽沃斯高兴地扩大了项目规模，将新成员吸纳进来。
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在这些医生领导者的工作期间，纽沃斯对他们进行了面对面的访谈，以确定他们的迫切需要。然后，他设计了一门80学时的课程，并聘请外部专家，向他们传授各种管理技能，包括目标设定、流程评估、变革规划、绩效管理、成本与效益估算，等等。不过，这并不同于工商管理硕士的课程。课程结束后学员所做的工作比课上的内容更有意义，他们开始将课上所学应用于医疗实践。
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纽沃斯说，被分派运作和行政职能的医师往往会较快达到平稳的状态。“在头几个月里他们会学到一些新东西，”他评论道，“然后学习就中止了，有时甚至一连数年止步不前。数十位医生告诉我，在承担管理角色的前半年或一年中，他们个人实现了重大的发展。然而，在就任领导的过去15年的漫长时期，学到的东西却寥寥无几。可能其间也参加过一两次领导力学习课程，但仅此而已。”
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“这种情况令人遗憾，而且非常危险，”纽沃斯继续说道，“这样会导致领导者满足于现状、停滞不前的现象发生。医疗服务的变革速度之所以缓慢，也许一个原因就是我们没有创建出一个学习型领导者团队。”
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纽沃斯介绍说，领导力学院的学习重新唤起了学员对本职工作的热情。突然之间，他们再次实现了成长与发展——阅读文章、做实验、与同事交流新想法，同其他专业、部门的人员通过网络建立联系，等等。在学院中的积极参与是一段能够改变学员一生的经历，它无疑会推动学员的医学实践更上一层楼，在运作与临床上取得进一步发展。
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纽沃斯拓展项目的会议讨论产生了额外的成果。9个月来，35位男女学员（主要是医生，也有一些护士和管理人员）每个月会面一次，每次集中讨论4～6个小时。对他们大多数人而言，在领导力学院所学的知识和实践新知识的体验已经改变了他们的工作与生活。他们齐心协力，建立起一支各方（医务助理、护士、医务秘书和医师）互相尊重、共同进步、共同致力于改善医疗服务的临床团队。他们已经成为哈佛先锋重组理念的传播者。
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“在最后一次研讨会上，大家热泪盈眶，过去9个月的经历令他们感动不已，”纽沃斯告诉我们，“在互相交流的过程中，彼此之间的关系也在拉近。对于那些在事业上趋于平稳状态、停滞不前的主任们而言，该项目让他们重新感觉到了成长与进步。他们重新找到了前进的方向，燃起了新的希望。”
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在学院的开幕会议上，纽沃斯的致辞引起了整个临床实践团队的共鸣。他提醒他的同事，现行的体制也许在不经意间轻视了医生的作用，削弱了他们实践变革的能力。他们被贴上“思想领袖”的标签，被视为只会纸上谈兵、不懂如何付诸实践的空想家。“你们被视为聪明的遥控飞机，按照别人的指令来发挥自己的高超技能做事，这种状况难道您不感到厌烦吗？”接下来他向学员们提出了挑战：“您是不是真的想改变医疗服务？那么，机会就在这里。”该学院的座右铭颇具挑战性，是纽沃斯在驾车参加领导力学院会议的途中想出来的：“我们将思想领袖打造成行动领袖。”
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而行动也被纳入学校课程之中。在第一堂课上，纽沃斯就告诉他的同事们，他感兴趣的并不是他们在领导力学院中学到多少知识，这让大家惊讶不已。纽沃斯说，如果他们的唯一目标是学习的话，则应该去攻读研究生学位。他对学员成功的衡量标准（同时也是领导力学院的办学宗旨）是让学员在各自的部门、实践基地和哈佛先锋上下创建积极的变革。在第一堂课上课之前，纽沃斯就让与会者写下他们创建变革的具体目标。然后，这些目标被打印出来，夹在学员的笔记本中，上课时拿出来与全班同学共同探讨。
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每节课程结束之前，学员们根据刚刚学习的内容，写下他们在实践中想要改变的一两件工作。然后，下节课的前45分钟里，学员将对上个月的情况进行报告，介绍他们尝试实施的变革、所面对的挑战、学习到的经验和教训以及最终的结果。
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这种以行动为导向的教学方法在哈佛先锋产生的影响是显而易见的。来自各个实践基地的150多位医生、护士和行政人员参加了领导力学院的学习。“通过一个分散式领导的网络将整个组织联合起来。”纽沃斯告诉我们。超过80%的学员得到了晋升，或者被分配从事重要的战略性组织活动。
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例如，在最近举办的妇产科会议上，整个部门的人员聚集到一起，研究打破25年的惯例，实现医院之间的流动。“一般来讲，这种事会面临很大的阻力，”纽沃斯解释说，“但是，在历时3个小时的会议上，没有一个人对总体的改革方向提出质疑。这可以说是一个奇迹，也是对妇产科主任苏珊·哈斯博士（Dr.Susan Haas）及在场的其他临床领导者工作的肯定。”而究其原因，部分是因为其中十几人都参加了纽沃斯的领导力培训课程。
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在大会开始前，主任将这些接受过领导力培训的医生们召集到一起，说道：“我需要你们的帮助，你们每个人都是领导者。我们要同舟共济，迎接变革的挑战，也要了解为达到最佳的医疗服务水平，求同存异的重要意义。这个困难我们必须努力去克服。”这些医生做出了积极的回应，提出了合理的想法，并与医生、技术人员、助产士、行政人员和其他参会人员进行了分享。
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纽沃斯认为，这种在焦虑情况下进行的团队合作以及应用领导力开拓新思维的做法，就是一种创新。“这是人与人之间的社会营销——它不同于流程再设计中电子表格的方法，而更像基层社区中的组织方式。”他评论道，而这种方法卓有成效地改变了企业文化，吸引了新的人才。事实证明，哈佛先锋医疗保健服务的变革（纽沃斯称之为“创新文化”）正在成为该组织医师招聘的“第一卖点”。
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