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领导力学院的主要任务是敦促临床医生同工作人员之间进行互动。医生们学到了一种新的沟通方式，将工作人员的地位与之视为平等，寻求他们的帮助，一同来改善团队的运作。即使失败也不足为耻，改善患者护理水平是我们的明确目标。纽沃斯指出：“但是，您必须经过不断尝试、不断失败、反复学习的过程，然后再采取一些不同、更好的方法，重新尝试。大多数的成功人士或者团队都经历了这条道路。”
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学院在教学上采纳了一套创新的准则，包括在教学语言上力求创建新型、更好的关系。例如，学院不鼓励使用“是的”“但是”这类词语。当医务工作人员提出反对意见时，学员并不会立即驳回这个意见。他们会询问一些问题，或者采用下面的说法：“我们如何在……的说法基础上展开工作？”
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最近，为改善学院的教学成效，纽沃斯与一些从前的学员和同事进行了访谈。他们包括护士、医疗助理、医务秘书、行政人员、医师等。他了解到，这些主任的工作行为发生了巨大的变化，新学习到的领导能力令护士和行政人员刮目相看。目前看来，这类故事已经屡见不鲜。通过访谈，纽沃斯还发现，领导力学院的毕业生在现在的工作中仍然在实践他们在课堂上所学到的东西——他们因此大大提高了工作效率，加强了团队联系。
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更加令人惊喜的是，纽沃斯最近发现，在肯摩尔医疗中心的内科，人们仍在使用他5年之前介绍的合作性语言和协作方法。这是他在哈佛先锋所做工作持续性的有力证明。
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在访谈过程中，纽沃斯注意到一个短语在不断出现。他当时并没有做出任何评论，但在向我们讲述这段经历时，他的喜悦之情溢于言表。“一个人说‘下面我在瑞贝卡的基础上谈谈’几分钟后，其他人也会讲同样的话。我教给他们的技巧不仅仅成了他们词汇的一部分，也成了他们文化的一部分。这已经融入他们对待彼此的方式之中。”他顿了一下，又补充道，“难怪他们取得了这样好的成绩。”
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我们相信泽埃夫·纽沃斯是正确的：无论在医疗领域还是其他领域，当领导者具备了十足的勇气和良好的判断力，能够摒弃陈旧的方法，挖掘新一代的才能，了解他们的愿望和想法时，才能取得工作上的突破。倘若当初在哈佛先锋的高层领导反对变革时纽沃斯没有将工作重点转向那些未来的领导者，重组计划可能会被搁置甚至最终泡汤。纽沃斯的工作为哈佛先锋带来了惊人的变化，也为全国各地的医疗保健践行者指明了道路。
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无论在医疗保健领域还是其他领域，当领导者具备了十足的勇气和良好的判断力，能够摒弃陈旧的方法，挖掘新一代的才能，了解他们的愿望和想法时，才能取得工作上的突破。
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以人为本篇备忘录
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➣您是否对公司的运作方式进行了调整，来处理员工社交的变化？医疗服务的重组需要进行社会干预，以营建团队成员间互相尊重的氛围。
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➣您是否将质量、安全、工作效率上存在的问题记录下来，是否找到他人成功处理此类问题的范例？您需要向临床医生证明，医疗服务的新方法的确奏效。而更为重要的是，患者安全是头等大事，关系重大。
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➣您是否确定了领导重组活动的临床医生？我们的调查结果和自身经历表明，任何重组活动都必须由临床医生来领导。临床医生的工作不能由别人为他们重新设计。必须由临床医生亲自设计，实现重组。而且其实践过程也离不开临床医生的参与。
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➣您的机构中是否聘请了重组概念的传播者，鼓励他人参与变革？单一的领导者无法实现医疗服务所需的变革。他需要得到他人的帮助，这些人要同领导者一样，有实行变革的愿望，对未来充满憧憬，努力将事情做到最好。
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➣您是否界定了人们的行为应如何变革？必须弄清楚人们的行为如何导致质量、安全和工作效率问题的发生——然后采取相应行动，改变这些行为。
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➣您的重组团队中是否配备了恰当的人员？他们在内容（知识结构）和形式（运作方式）上是否具备实现变革的条件？掌握重组领域的知识至关重要，如果重组团队的人员对该领域仅有肤浅的了解，则无法取得人们的信任，因此难以预料重组的成败。
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➣实施新流程时，您选择的工作人员是否合适，他们是否掌握了正确的技能？重组活动通常能够为人们提供一个全方位展示各种技能的平台，但有时候需要一些具备不同技能的人员来完成工作。
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第3～5章的介绍明确表明，重组工作必须考虑3个核心领域：新技术的利用、流程的变革以及工作人员行为的变更。下一章中，我们将追随汤姆·奈特的脚步，了解他如何专注于质量和安全，在休斯敦的一个大型服务系统中实现对医疗服务的重组。他的故事是上述3个领域成功融合的又一范例。
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再造医疗：向最好的医院学管理（实践篇） 第6章 美国最大非营利民营医疗集团的改革
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谈起医疗行业的风险时，汤姆·奈特医生回想起他带着儿子和女儿去密苏里州参加探险营的经历。其中的一项挑战活动要求他们爬上一根30英尺高的杆子，站在一个小小的平台上，然后，孩子们跃入空中，抓住距离他们大约6英尺远的一个静止不动的高空吊架。虽然孩子们身上都绑着安全绳索，但那一跳真称得上是放手一搏，是一次全凭信念的跳跃。
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奈特认为，医院的状况也同样可怕。“我们每天都让患者凭着信念拿自己做赌注。想象一下，当护士通过静脉注射给药时，仅仅10秒钟之后，药品就会到达患者的心脏。她是否使用了正确的药品？她检查了吗？这真是太可怕了。”在电视节目中插入的原声演讲片段中，奈特这样讲道。他的工作就是要铺开安全网络，并确保它牢固有效。本章中，您将了解奈特如何重新设计医疗服务的方法，对休斯敦杂乱无序的卫理公会医院系统实现重组，引领变革。
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汤姆·奈特在一家下辖5所医院的医疗集团中担任高级副总裁和首席质量监察官的职务。在整个职业生涯中，他一直十分关注患者安全和患者护理的质量。奈特之前曾在北卡罗来纳州温斯顿-塞勒姆的福赛思医疗集团（Forsyth）、旧金山的加州太平洋医疗中心任职，后来又在国家质量保证委员会（National Committee for Quality Assurance，NCQA）[1]这类专业机构中担任领导职务，足见他对医疗工作的热情。
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而今，奈特将关注焦点转向医疗服务的质量上来。受到消费群体、媒体，特别是美国政府的鞭策，举国上下的医院对这类问题给予了前所未有的关注。例如，现在的医疗保险和医疗补助的支付可根据医院能力进行调整，从而减少了程序上的复杂性。
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奈特告诉我们，具有讽刺意味的是，看起来最简单的事情常常是最难解决的。例如，众所周知，无论在医院内还是医院外，不洗手或者洗手的方法不正确会导致疾病的传播。但是，让人们在同患者接触前后洗手却是一件异常艰难的任务。不过，随着工作的进展，现在这一规则的达标率已经超过95%，休斯敦卫理公会医院可以说在洗手这件事上取得了成功，但过程十分艰难。
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