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从间隙市场入手，取得成功的典型案例就是美国的西南航空公司。他们把目光聚焦在国内城市之间的短距离航线，以低廉的价格提供航空服务。他们的飞机就像“在天空中飞行的公共汽车”。“低廉的机票价格”“频繁地飞行”是他们的基本方针。在开航当时，从洛杉矶到菲尼克斯（凤凰城）每天甚至能飞40个班次。
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另外，原本飞机上都是指定席位，但他们将其改革成自由席位，从而极大限度地简化了登机手续。美国西南航空公司通过进行彻底的人性化、合理化的改革，压缩了初期成本和运行成本，在大型航空公司不愿涉足的间隙市场取得了巨大的成功。
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石头剪刀布博弈心理学 [:1701313762]
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石头剪刀布博弈心理学 软银集团涉足移动通信领域的策略
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～开拓新市场的博弈/进军移动通信市场①～
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现实中，每天都有新企业诞生，也有老企业进军新市场。其中，日本的软银集团（SoftBank，以下简称SB集团）在2006年进军移动通讯领域的时候，就打了一场漂亮的战役。他们制作的名为“白户家”的电视广告非常有趣，极大地提高了观众对SB集团的好感。然后，SB集团又在智能手机市场中通过与苹果公司签约，牵制了竞争对手DoCoMo（以下简称D公司）。总之，SB集团采用了一系列积极进攻的手段。
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移动通信市场可不是一个简单就能涉足的领域，甚至可以说是非常艰难的，因为需要“巨额的资金投入”。现实中就有不少企业贸然进军移动通信市场，结果发现需要的资金比预想的高出很多，最终导致破产。可是，一旦成功的话，就能获得巨额的回报。
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接下来，我就为大家简单地介绍一下SB集团成功进入移动通信领域的经过，我们一起来分析一下他们成功的经验。如果SB集团不进入这个市场，我们假设原本这个市场的垄断者D公司的收益是100。如果SB集团选择加入进来，那么D公司可以选择“融合”或者“反抗”。如果D公司选择“融合”，那么两家公司可以维持市场中的高价格，双方分享整个市场。假设两家公司平分市场的话，那么两者的收益都是50，如果将SB集团进军这个市场的成本设定为15的话，那么SB集团的最终收益是35。
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如果D公司进行“反抗”，降低价格，想以价格竞争拖垮SB集团的话，那么SB集团可以选择“退出”或者“对抗”。根据D公司“反抗”的强度，SB集团、D公司的收益可能会出现较大的差异。如果SB集团选择“退出”，那么前期投入的成本无法收回，因此最终收益只有-15。而D公司在采取“反抗”措施的时候花去了10的促销成本，因此D公司的最终收益是100-10=90。如果SB集团采取低价格策略与D公司“对抗”的话，结果又会怎样呢？假设在价格竞争中，两家企业的利润都折半了，那么双方的收益就都是25，而且还要减去促销成本10，结果双方的收益就都是15。不仅如此，SB集团还要减去前期投入的资金15，最终的收益是0。另一方面，D公司最终的收益是15（图5-6）。
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面对这种情况，SB集团的经营者想，如果要从零开始涉足移动通信市场，首先要投入巨额的资金建设基站，之后在与竞争对手的打拼中还难以取得胜利。于是，SB集团决定初期先借用合作伙伴的通信网为客户提供通信服务。然而，在和沃达丰公司谈判的过程中，“借”通信网变成了“买”通信网。经过艰苦的谈判，最终SB集团以1兆7500亿日元的价格收购了沃达丰日本分公司。这是除了金融机构的并购之外，日本企业并购市场上企业并购的最高金额。
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～开拓新市场的博弈/进军移动通信市场②～
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我们把SB集团采取的策略和实际情况综合分析一下。
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1.降低加入成本
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SB集团收购沃达丰日本分公司的金额高达1兆7500亿日元，看起来加入的成本相当高。但是，收购了沃达丰日本分公司之后，就不用从零开始建设基站了，而且还直接接收了沃达丰日本分公司已有的1500万客户和1800家店铺。总体上来说，这比从无到有地重新建设，节省了不少资金投入。
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2.该行业现存企业的应对策略
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在SB集团加入移动通信领域之前，该市场中已经有D公司和KDDI公司。当SB集团进入这一领域时，现存的两家公司采取了“融合”策略。原本SB集团打算进入这个市场之后，首先以降低服务价格的方式来开拓市场，可是真正进入市场之后，发现其他两家公司回避了价格竞争。这两家公司并没有调整价格，也没有采取什么特殊的应对措施。在这种情况下，SB集团提出了一个低价格策略，即SB集团的客户之间通话和发送短消息是免费的。这一策略具有相当大的冲击性，确实提高了SB集团的市场份额。结果，SB集团非常成功地加入了移动通信行业。
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3.月租策略
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看到SB集团通过低价格策略不断扩大市场，其他两家公司也急忙开始降价促销。有的公司推出存话费免费赠送手机活动，有的公司则推出手机以旧换新服务。这时，SB集团推出的优惠政策是预存两年月租费，就可以享受话费与月租费相抵的活动。对客户来说，就相当于两年之内零月租。这样一来，至少可以将现有顾客保留两年。
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