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“没有给我们名单，我们自由选择公司里的任何人，”特丽·凯利（Terri Kelly）后来解释道，“令我吃惊的是，这个人是我。”
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凯利的整个职业生涯一直在这家公司。作为一位机械工程师，她开始时研制的是军事面料。像所有其他的伙伴一样，她发起了有吸引力的项目。随着时间的推移，通过赢得戈尔伙伴的信任和尊重，她获任首席执行官。她是一个领导者，只是因为大家选择追随她。
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在戈尔，这些关系的关键是规模，所有业务单元都不会超过200人，这使得伙伴之间的关系和承诺变得密切和私人化。虽然会计师可能会坚称这样效率低下，但凯利认为它的好处无疑超过了成本本身，而好处就是易于沟通、信任、互惠和创新。戈尔从未亏损过，这是一家现金充裕的公司，在此工作3年以后，员工可以成为股东。15年以后，他们可以选择在内部转让股票或继续持有。退休时，员工会收到其股份折价后的现金，戈尔的股份不会离开企业。
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当按照这种方式设计自己的公司时，比尔·戈尔认为人天生就有合作性，而且他已经准备好了资金来创业。55年以后，戈尔成为一家持续创新的大企业，其非凡的企业文化则一直延续下来。竞争和啄序无法解释它取得成功的原因，没有竞争和啄序可能才是理由。
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世界上一些最成功的公司都会尽其所能审慎地创建最为扁平的管理层级。有些企业会这样做，乃是因为其创始人相信这会推动更高水平的创新和协作；在其他人看来，对于权力的排斥是基于一种认识：知识和洞察力常常更多地存在于组织内部，而非高管。
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“一天，我正在签支票，我想，我为什么要做这个？我没有买这些东西。我不知道为什么需要它们。我为什么有权这样做？真是愚蠢。”
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克里斯·鲁弗（Chris Rufer）是晨星（Morning Star）公司的创始人和首席执行官，它以番茄为主材生产产品，是世界上此类产品的最大生产商之一，每年生产数十亿英镑的番茄丁或番茄酱，如果你在美国吃番茄酱或面食酱，你很有可能吃的就是该公司的产品。你不会注意到，因为晨星不会显示在瓶子上，而且你也不会发现该产品有什么与众不同的地方——除了它的生产方式。
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鲁弗是一个英俊的男人，甚至魅力超凡，但有一些事情困扰着他。他对最终汇总到他面前的支票流程苦思良久。从需要某种东西、得到它，直至为它付款，有大量的人、规则和权力参与其中。鲁弗仔细琢磨了一些核心信条，比如“责无旁贷”，认为它们全错了。为什么公司不能专注于两个基本理念：自由与责任，而不必关注管理层级和控制？鲁弗认为，为他工作的每一个人应该自由思考如何工作和履行责任，并与他们的同事实现它。
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“有一天，克里斯传阅了一份写着某些‘同事原则’的草案，这是他给它起的名字。我们大约24个人坐在一辆拖车上谈论它，”道格·柯克帕特里克（Doug Kirkpatrick）回忆说，“我们不是很确定这是什么意思，但是也没有发现它有什么不好的地方。人们应该离自己的决定更近一点。所以，我们觉得这值得一试。”
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在价格大多时候是下降的10年里，生产数十亿英镑的番茄制品既困难，又危险。然而，鲁弗引进了一个管理方法，他们称之为“自我管理”，这也是整个公司开发的。晨星公司没有管理层级，也没有员工。相反，它有的是同事和同事原则，主要内容是：促成事情发生的责任；容许不同价值观、品位、情绪和方法的协议；以及直接沟通和协商的承诺。但两个最为深刻的指导原则是：每个人都必须信守承诺，没有人可以强迫执行。所有人都不可用权力压制他人。
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晨星的工厂看上去更像一座炼油厂，而不是一个厨房，而危险程度也和炼油厂差不多，管道、涡轮机、泵和阀门组成了一座迷宫，矗立在加州酷热的阳光下。轰鸣声和气味都非常强烈，每天很多卡车会把新鲜的农产品送到工厂，原始的网状分拣机会将枝条、蠕虫和响尾蛇挑选出来。番茄的水分含量达95%，因此每一批西红柿都要在摄氏100度下煮熟、蒸发和过滤，直到成为含水量为31%的固体，细菌杀灭到足以在外面存放数年而不坏。测试样品颜色、pH值和黏稠度的实验室看起来像是一家制药厂。除了传送带上的西红柿外，所有的人都安安静静、有条不紊。
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装有空调的控制室监视着外面炎炎烈日下的蒸发器。只有3个人的工程师小组在一排屏幕上控制着每一个加工阶段。自2002年以来，汉斯（Hans）一直就在晨星工作。他个子高，身体结实，跟他握手感觉像是抓一块砖。他的同事告诉我，他是一位一流的机械师；业余时间里，他还是一个动物标本剥制师和逗孩子们玩的小丑。
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“我们这里有很大的自由。我们实践自我管理，就像医生行医一样，”他告诉我，“这并非意味着我们一切都能做到最好，但我们总是设法做得更好。”
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汉斯曾在海军服役，他喜欢部队逐级下达清晰的指令。但在晨星，一切都不明确，不过他同样很开心。
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“在这里很开心，因为知识就是领导；你找到最了解的人和你一起做决定。所以你总是在学习。在海军，每个人都只是管好自己分内的事。在这里我管着工厂，我的同事管着工厂。如果有问题，每个人都会设法解决。大家一直在学习，建立自己的知识库。我们只想把事情做得更好。”
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汉斯站在那里，穿着米黄色的工作服，时常要看一眼他身后的电脑屏幕，给我讲解生产大量番茄酱的细节和细微差别，以及如何不断努力提高效率。
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“每年冬天，我们会提出新的项目、效率更高的方法，或改进机械。我们为好方案、好人选投钱，由大家决定这是不是一个好主意。”
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“今天的吨位小，卡车还没有交货，因此，我们不得不放慢速度。我们寻求更流畅的方法。我们想要更快，否则就是浪费。”从他的谈话中，你能明显感觉到他多么热爱自己的工作。
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“我们都做很多心理测试，像迈尔斯－布里格斯职业性向测试，因为我们都想了解如何最好地协调。你必须了解下一个相处的人。我是ESTJ[8]，每个人都知道。这太好了，因为每个人都学会了如何相处。”
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道格·柯克帕特里克早先在晨星与鲁弗共事，现在则经营着一家自我管理研究所，积极传播公司的理念和知识。他坦承外面的人进入公司很容易就会晕头转向，因为没有正式管理层级那种头衔，买家和供应商发现很难确切地知道谁做什么。
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“但他们会发现与我们合作就像和一个合伙人一起共事。我们不会强迫他们。我们与客户和供应商相处的方式就像我们彼此共事一样。我们希望每个人都负起责任、信守承诺，并了解别人的需求。”
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柯克帕特里克也承认这种低权距文化并不适合每个人。
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“有些人已经被雇用，他们从智识上能理解我们正在做的事情，也公开表示同意。但在某个时刻，他们会决定：‘我可以有我自己的管理层级小岛，我把自己封为小山头的国王，绕开自我管理这个东西。’但文化会把他们压垮，因为这里的每个人都明白他们不能被呼来唤去！当权力玩不转时，智慧之门就会开启：那个人要么接受，要么离开。这里没人可以解雇任何人，但任何人都可以请求某人离开。”
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谈到报酬，公司不会参照它的竞争对手。晨星聘用了400余人，平均年薪超过90000美元，还提供很多福利。然而，其主要的吸引力在于员工的能力赢得了同事的尊重，并且有机会学习。
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“如果你不辜负同事的托付，”柯克帕特里克说，“你的生活费就会增加。如果你做出一些创新、进行商业尝试后不想再继续，就会有另一个团队来继续研究它。或者你可以自己提出项目。你在这里是一个自我管理、独立的白领，所以，如果你想要额外的东西，那你要用行动来证明。”
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