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晨星的工厂看上去更像一座炼油厂，而不是一个厨房，而危险程度也和炼油厂差不多，管道、涡轮机、泵和阀门组成了一座迷宫，矗立在加州酷热的阳光下。轰鸣声和气味都非常强烈，每天很多卡车会把新鲜的农产品送到工厂，原始的网状分拣机会将枝条、蠕虫和响尾蛇挑选出来。番茄的水分含量达95%，因此每一批西红柿都要在摄氏100度下煮熟、蒸发和过滤，直到成为含水量为31%的固体，细菌杀灭到足以在外面存放数年而不坏。测试样品颜色、pH值和黏稠度的实验室看起来像是一家制药厂。除了传送带上的西红柿外，所有的人都安安静静、有条不紊。
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装有空调的控制室监视着外面炎炎烈日下的蒸发器。只有3个人的工程师小组在一排屏幕上控制着每一个加工阶段。自2002年以来，汉斯（Hans）一直就在晨星工作。他个子高，身体结实，跟他握手感觉像是抓一块砖。他的同事告诉我，他是一位一流的机械师；业余时间里，他还是一个动物标本剥制师和逗孩子们玩的小丑。
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“我们这里有很大的自由。我们实践自我管理，就像医生行医一样，”他告诉我，“这并非意味着我们一切都能做到最好，但我们总是设法做得更好。”
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汉斯曾在海军服役，他喜欢部队逐级下达清晰的指令。但在晨星，一切都不明确，不过他同样很开心。
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“在这里很开心，因为知识就是领导；你找到最了解的人和你一起做决定。所以你总是在学习。在海军，每个人都只是管好自己分内的事。在这里我管着工厂，我的同事管着工厂。如果有问题，每个人都会设法解决。大家一直在学习，建立自己的知识库。我们只想把事情做得更好。”
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汉斯站在那里，穿着米黄色的工作服，时常要看一眼他身后的电脑屏幕，给我讲解生产大量番茄酱的细节和细微差别，以及如何不断努力提高效率。
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“每年冬天，我们会提出新的项目、效率更高的方法，或改进机械。我们为好方案、好人选投钱，由大家决定这是不是一个好主意。”
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“今天的吨位小，卡车还没有交货，因此，我们不得不放慢速度。我们寻求更流畅的方法。我们想要更快，否则就是浪费。”从他的谈话中，你能明显感觉到他多么热爱自己的工作。
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“我们都做很多心理测试，像迈尔斯－布里格斯职业性向测试，因为我们都想了解如何最好地协调。你必须了解下一个相处的人。我是ESTJ[8]，每个人都知道。这太好了，因为每个人都学会了如何相处。”
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道格·柯克帕特里克早先在晨星与鲁弗共事，现在则经营着一家自我管理研究所，积极传播公司的理念和知识。他坦承外面的人进入公司很容易就会晕头转向，因为没有正式管理层级那种头衔，买家和供应商发现很难确切地知道谁做什么。
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“但他们会发现与我们合作就像和一个合伙人一起共事。我们不会强迫他们。我们与客户和供应商相处的方式就像我们彼此共事一样。我们希望每个人都负起责任、信守承诺，并了解别人的需求。”
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柯克帕特里克也承认这种低权距文化并不适合每个人。
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“有些人已经被雇用，他们从智识上能理解我们正在做的事情，也公开表示同意。但在某个时刻，他们会决定：‘我可以有我自己的管理层级小岛，我把自己封为小山头的国王，绕开自我管理这个东西。’但文化会把他们压垮，因为这里的每个人都明白他们不能被呼来唤去！当权力玩不转时，智慧之门就会开启：那个人要么接受，要么离开。这里没人可以解雇任何人，但任何人都可以请求某人离开。”
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谈到报酬，公司不会参照它的竞争对手。晨星聘用了400余人，平均年薪超过90000美元，还提供很多福利。然而，其主要的吸引力在于员工的能力赢得了同事的尊重，并且有机会学习。
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“如果你不辜负同事的托付，”柯克帕特里克说，“你的生活费就会增加。如果你做出一些创新、进行商业尝试后不想再继续，就会有另一个团队来继续研究它。或者你可以自己提出项目。你在这里是一个自我管理、独立的白领，所以，如果你想要额外的东西，那你要用行动来证明。”
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柯克帕特里克承认，经营一家庞大而复杂的工厂，每天24小时管理着400人，高温且高风险，这并不容易。但它运转正常。管理这家工厂的团队自豪地经营它、完善它，没有人是老板。
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“我不认为这里的人觉得他们在为克里斯工作，”柯克帕特里克说，“他们为彼此工作，为流程工作，为知识工作。这是一个巨大的、根本性的转变，对于习惯于命令控制式管理的人来说更是如此。你不得不主动放弃权力。”
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尽管柯克帕特里克在传播理念方面就像布道一样充满热情，但很少有公司仿效晨星，他对此的解释是：不愿放弃权力。许多人热衷于学习，但大多数缺乏勇气放弃身份和主导地位。艾琳·费雪（Eileen Fisher）不是这样，在过去的10年间，她已经慢慢但坚定地将其服装公司的领导权和所有权交到了员工手中。她之所以这样做，部分原因在于她意识到这样做能确保公司长盛不衰，也因为这样可以让企业各个部分之间保持协作。没有挑战就不会有转变，面料设计师不习惯跟财务人员交谈，决策就会较慢。但现在已经学会了如何留出空间，给予尊重，并倾听对方的意见，因而该公司取得了非凡的成功。时尚行业的显著特点之一是充满自负、压力很大。正如费舍尔那样，她现在后悔以自己的名字命名了公司，毕竟，如她所说，公司其实是所有员工的集合。
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芝加哥的软件公司37信号（37Singnals）整整过了14年才雇用了一位经理人，之所以之前不愿雇用经理人，是因为公司有一种渴望，那就是让公司中的每个人获得最大的自由和责任。在北卡罗来纳州，纽柯钢铁公司（Nucor Steel）培训所有的员工做服务型领导者，它不期望新的经理人发布命令、主导会议或创建工作团队，而是倾听、分享和共同学习。该公司不进行绩效考核，而是将7000名员工的名单列入其年度报告：这是一种清晰地表达生产力来源的动人方式。
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在南非，第一兰德银行是该国最受推崇的金融机构之一，保罗·哈里斯（Paul Harris）为它带来了激进的平等主义的方法。他这样做是有原因的，就像戈尔和鲁弗一样，他深信，若要激发人的最大潜能，唯一的方法就是要知道到底发生了什么，这在层级台阶陡峭的管理结构中几乎是不可能的事情。他极力推行这些原则，以至于把它们写进了自己的管理信条中。
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“我与大家一起工作；他们并不为我工作。我迷恋上了理解市场趋势、业务以及改进它的方法！因此，我试着告诉所有人，如果得到机会，每个人都会有所贡献。我认为，我从来没有从跟我保持一致的人那里学到任何东西。因此，我欢迎非传统的观点和新想法，不管它们如何疯狂，因为要得到一个好想法必须放弃很多坏想法。我用这种方式利用了组织的集体智慧。
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“我认为你放弃的权力越多，得到的权力就会越多，因为当人们被信任和授权时，他们就会全心地投入，并且不会让你失望。我根据提出新创意的能力和信心来判断人的能力。我想让他们表达观点，不要顾及它们是否符合传统。进步取决于新的想法和对现状提出挑战。我根据他们发挥下属智慧的能力，相应地授予他们管理的权力。不根据他们控制了多少人，而是他们解放了多少人。”
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凭借革新和雄厚的财力，第一兰德银行闻名整个南部非洲。早在2000年，银行就引入了网上银行eBucks（电子支付系统，它能将购买者聚集在一起），率先引进了电子银行业务，开启了非洲利用手机进行资金转移的先河。然而，当你跟哈里斯谈话时，他会不断地提及员工的能量和热情。什么在驱动他们？什么在驱动他？渴望做得更好。
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摆脱啄序的鸟
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这些都是大型的、复杂的、创造性的成功企业，为了释放人们的创造力和创新力，它们已经消除或减少了啄序。通过加强人与人之间的社会关系，避开扼杀创造力的竞争力，拥抱那些增强创造力的力量：公平、自主、自由和辩论，它们得以蓬勃发展。它们的案例促使我们避免不平等和管理层级所付出的极高代价，明白它们不是不可避免的灾祸，而是一种巨大的成本。
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