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所有的众包公司减少或消除了文化、制度和地理上阻碍学习和限制体验的层级结构。这些众包模式的成长和成功源于一种基本认识，那就是开发新创意或出色完成工作的最好方法不是信守承诺地坚持下去，而是通过分享来获得令人满意的反馈和贡献。众包技术可能是新生事物，但它根植于人类内心深处渴望帮助别人的本能。
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打破管理层级
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“在这里取得成功的方法是互相帮助。真正的核心价值是贡献。”谢奥纳·巴洛（Sheona Barlow）已为邓迪（Dundee）的戈尔公司（W. L. Gore）工作了26年，她17岁时就离开了学校。暑期时，她打了一份工，当接待员，但她对每件事情都会提出很多问题，以至于工厂领导建议她学习电子工程。最终，该公司资助她在当地大学完成了4年的学业，之后，她上了开放大学[6]，取得了制造技术的硕士学位。一路走来，她生了两个孩子，并做过各种不同的项目，但她并不关注头衔。
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“在戈尔，”她跟我解释说，“它不是真的金字塔。你与同事并肩工作，直接沟通。我为人人，人人为我，每个人都努力工作。就是这样。你得到的最重要的东西不是头衔，而是同事的承认和尊重。”
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像26年前的巴洛一样，新人会由保荐人带领在组织里四处转转，并在不同的团队里试岗，直至他们找到想要做的项目以及想要共事的人。重点是合作和自主权，不是等级。像巴洛这样的人能在这个环境中茁壮成长，那是因为他们自动自发地工作、学习、帮助同事。虽然戈尔是一个大型的全球公司，营业收入约30亿美元，但在那里认识人并不难，因为每个业务单元限制在几百人以内。这种组织形式是有意而为之的，旨在将权距最小化。
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当比尔·戈尔（Bill Gore）于1958年创建此企业时，他在杜邦公司多年的工作经验使他相信他想要做与众不同的事情。他不想要管理层级，他厌恶官僚作风；相反，他寻求创建一个建立在信任和协作基础上的组织。他认为人们每天上班是为了做好工作，想要亲自做或与同事一起做正确的事情，换句话说，他们是可信任的人。
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戈尔的工作是设计和制造高科技的医疗器械。公司拥有一流的创新业绩，注册过2000多项医疗器械、聚合物加工工艺和电子产品的专利。虽然戈尔的名声来自制造防水靴和织物的Gore-Tex牌面料，但其收入的大部分来自于为少量顾客定制产品，这些产品经常安装在其他小装置里面。登陆火星的漫游者中的导线组件和材料是由戈尔制造的；手机和飞机黑匣子也含有戈尔的合伙人发明的成熟技术，并由戈尔的合伙公司制造。
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公司将其非凡的创新精神归因于其文化。每个人都可以花时间开发自己的项目和创意，并可以邀请其他人来帮助自己，这种自由是很吸引人的。新来的人会得到建议：不要承揽太多任务而无力应付，因为在戈尔的公司，最值得珍视的是兑现承诺的能力。
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在戈尔，大家都希望伙伴们可以尽早和广泛地分享自己的想法。戈尔鼓励伙伴们把自己的想法提出来，让同事可以看到、补充、优化和质疑它们。如果一个想法没有引起大家的兴趣，那就很说明问题。如果它激起了争论和讨论，那就更说明问题了。人们是否想要对伙伴的想法有所贡献，取决于他们有多么喜欢跟此人共事，以及此人曾经对他人有多么慷慨和乐于助人。这和在正式的管理层级中行使权力迥然不同。拥有新创意的工程师必须思考的一个问题是：“谁会想和你一起庆祝？”
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伊利克斯（Elixir）吉他弦是戈尔工作方法的典型例子。戴夫·迈尔斯（Dave Myers）是戈尔公司研究心脏移植团队的一员，他花了一些时间琢磨聚四氟乙烯（PTFE），它是Gore-Tex产品中防水的长分子。作为一个自行车爱好者，他想知道自己的自行车辐条加上聚四氟乙烯涂层是否能防护水和沙砾的损坏。结果证明可行，但它无法成为一个主流产品。因此，迈尔斯将类似想法应用到自己其他的消遣方式：弹吉他。吉他弦会因为手上冒出的汗和油而走调。聚四氟乙烯可以同样起到防护作用吗？当发现同样有效时，迈尔斯召开了一个会议，伙伴们聚集在一起，帮助他发展新的产品理念。这个创新是对现有吉他弦的重大改进，市场巨大，伊利克斯吉他弦成了行业标准。
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在巴洛带我参观邓迪的工厂时，里面的气氛轻松而安静，环境整洁有序，一点儿也不像“黑暗的撒旦磨坊”[7]。每个人都在努力完成各项工作，协调人员维护流程的通畅，通过检查来确保所有人知道自己正在做什么。如果有不理解的地方或无法做到的地方，也很容易向别人求助。墙上印着比尔·戈尔的一句话：“我们的成功，我们的生存，取决于创造一个社区，一个团队之家。”
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在戈尔，领导者确实存在，但他们不是被任命的，他们是脱颖而出的。领导者被定义为“当他或她召集会议时，人们会出席”的人。巴洛成为一个出名的领导者，因为她极好共事，而且是一个很棒的团队建设者。能力是自然显现的，戈尔不用派人去读商学院。
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“领导以身作则是关键。”巴洛解释说，“我们有从其他公司来的领导人，他们觉得可以指导和管理其他人，而伙伴们会说：‘我认为并非如此。’如果一个领导者认为自己是领导，所以大家就要跟随，他就错了。他必须赢得同事的尊重和信任。”
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公司少数几个头衔之一是首席执行官，但即使这项任命也遵循着同样的逻辑：为经营企业，你必须赢得周围人的尊重和支持。因此，当前任首席执行官卸任时，伙伴们受邀推荐他们愿意追随的某个人。
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“没有给我们名单，我们自由选择公司里的任何人，”特丽·凯利（Terri Kelly）后来解释道，“令我吃惊的是，这个人是我。”
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凯利的整个职业生涯一直在这家公司。作为一位机械工程师，她开始时研制的是军事面料。像所有其他的伙伴一样，她发起了有吸引力的项目。随着时间的推移，通过赢得戈尔伙伴的信任和尊重，她获任首席执行官。她是一个领导者，只是因为大家选择追随她。
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在戈尔，这些关系的关键是规模，所有业务单元都不会超过200人，这使得伙伴之间的关系和承诺变得密切和私人化。虽然会计师可能会坚称这样效率低下，但凯利认为它的好处无疑超过了成本本身，而好处就是易于沟通、信任、互惠和创新。戈尔从未亏损过，这是一家现金充裕的公司，在此工作3年以后，员工可以成为股东。15年以后，他们可以选择在内部转让股票或继续持有。退休时，员工会收到其股份折价后的现金，戈尔的股份不会离开企业。
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当按照这种方式设计自己的公司时，比尔·戈尔认为人天生就有合作性，而且他已经准备好了资金来创业。55年以后，戈尔成为一家持续创新的大企业，其非凡的企业文化则一直延续下来。竞争和啄序无法解释它取得成功的原因，没有竞争和啄序可能才是理由。
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世界上一些最成功的公司都会尽其所能审慎地创建最为扁平的管理层级。有些企业会这样做，乃是因为其创始人相信这会推动更高水平的创新和协作；在其他人看来，对于权力的排斥是基于一种认识：知识和洞察力常常更多地存在于组织内部，而非高管。
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“一天，我正在签支票，我想，我为什么要做这个？我没有买这些东西。我不知道为什么需要它们。我为什么有权这样做？真是愚蠢。”
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克里斯·鲁弗（Chris Rufer）是晨星（Morning Star）公司的创始人和首席执行官，它以番茄为主材生产产品，是世界上此类产品的最大生产商之一，每年生产数十亿英镑的番茄丁或番茄酱，如果你在美国吃番茄酱或面食酱，你很有可能吃的就是该公司的产品。你不会注意到，因为晨星不会显示在瓶子上，而且你也不会发现该产品有什么与众不同的地方——除了它的生产方式。
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鲁弗是一个英俊的男人，甚至魅力超凡，但有一些事情困扰着他。他对最终汇总到他面前的支票流程苦思良久。从需要某种东西、得到它，直至为它付款，有大量的人、规则和权力参与其中。鲁弗仔细琢磨了一些核心信条，比如“责无旁贷”，认为它们全错了。为什么公司不能专注于两个基本理念：自由与责任，而不必关注管理层级和控制？鲁弗认为，为他工作的每一个人应该自由思考如何工作和履行责任，并与他们的同事实现它。
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“有一天，克里斯传阅了一份写着某些‘同事原则’的草案，这是他给它起的名字。我们大约24个人坐在一辆拖车上谈论它，”道格·柯克帕特里克（Doug Kirkpatrick）回忆说，“我们不是很确定这是什么意思，但是也没有发现它有什么不好的地方。人们应该离自己的决定更近一点。所以，我们觉得这值得一试。”
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在价格大多时候是下降的10年里，生产数十亿英镑的番茄制品既困难，又危险。然而，鲁弗引进了一个管理方法，他们称之为“自我管理”，这也是整个公司开发的。晨星公司没有管理层级，也没有员工。相反，它有的是同事和同事原则，主要内容是：促成事情发生的责任；容许不同价值观、品位、情绪和方法的协议；以及直接沟通和协商的承诺。但两个最为深刻的指导原则是：每个人都必须信守承诺，没有人可以强迫执行。所有人都不可用权力压制他人。
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