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充其量，公司股价是表明其利润或价值的不牢靠的指标。难道有人会真心认为在一天或一周之内，经营根本没有发生变化，一家公司就真的会增值1%、3%或5%吗？费希尔·布莱克（Fischer Black）是美国主流经济学家之一，他也承认说：“股价在公司价值的一半到两倍之间。”他的意思是，如果公司的股价评估为100美元，它可能只值50美元，也可能值200美元，公司可能濒临崩溃，或正在爆炸式地增长。而这一切都不会从其价格中透露出来。
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维持股价的压力位列玛丽安·詹宁斯（Marianne Jennings）所谓“道德崩溃的七个标志”之首位，因为它使管理聚焦在了错误的东西上。股价也会鼓舞企业家采用瞬间大幅增值的策略，即使破坏了未来的机会也在所不惜，林恩·斯托特称之为“炸鱼”。她认为这就是英国石油公司发生事故的原因，削减成本的压力使得员工和承包商忽视了标准的安全流程。很多公司裁员、培训并竭泽而渔，只要能让数字看上去很令人满意，就无须关心企业及其经营环境的长期健康。同样，避税策略在首席执行官短暂的任职期间为企业省了钱，却破坏了公司的长期声誉。
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不过，股价的诱人之处在于它代表的是一个精确而又简单的分数，首席执行官和公司董事可以据此衡量自己的成就。股价决定了他们在市场中的地位，就如同罗马竞技场中的座位一样。股东和养老基金是投资于未来的，他们可能希望公司领导人考虑企业的长期收益，但评估首席执行官的标准却不一样，所以它不是大多数人所关注的焦点。股价这样一个单一的衡量标准对地位和成功至关重要，以至于操控股价成为公司的核心竞争力和首席执行官的主要目标。
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从1981年到2001年，杰克·韦尔奇担任通用电气公司的首席执行官，多年以来，他一直是股东利益的拥趸，非常擅长操控股价。他准确预测了46个季度中41个季度的股价，精确到美分，只有5次未中，相差也仅有一两美分。另外，在初期的42个季度中，微软有41个季度达到或超出了市场预期，只有一次未中，相差1美分。这就是多伦多的罗特曼商学院院长罗杰·马丁（Roger Martin）所谓的“钻空子”。我们经营企业就好像它是体育运动一样，既然如此，企业也必定存在同样的“作弊”行为。
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从通用电气公司退休多年后，杰克·韦尔奇改变了主意，宣称“严格说来，股东利益是世界上最蠢的想法”。然而，就像很多坏主意一样，它迎合人心，而且简单易懂。但股价不会明白，当微软忙于成为这种游戏的专家时，它忽视了互联网的出现，没有开发数据库的新技术、电脑游戏或移动计算。既然分数那么重要，过程就不必在意了。
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重结果而轻过程在日常生活中随处可见。当我在为CMGI公司经营业务时，它的股价正稳定地攀升，曾经有些日子不用看电脑显示器你就能知道股票市场的表现如何：你能感觉到空气中肾上腺素的气味，听到雇员兴奋的声音。但是，正如你无法通过一名橄榄球运动员的得分而判断其长期的健康状况一样，通过任何一家公司的股价，你也无法知晓它的长期健康程度。CMGI匆匆地陨落，一如它匆匆地崛起，而它并不是孤例。吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》中盛赞过的60家公司中，至少有11家自那以后每况愈下。分数不会告诉你一切，就像柏拉图洞穴譬喻中墙上的影子，他们很容易会被误认为是真实的东西所蒙蔽。现实更复杂，也需要付出更多的努力，但股价这种简单化让人不再关注现实，并且轻视现实。
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如果球正在下落，抓住它
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不过，并不是所有的公司都以这种方式工作。对许多公司来说，成功不是某个分数，也不会由任何单个的人实现。公司的工作从开始就一直是一种集体的、创造性的活动。
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“利润不是主要的驱动力，它是你所做事情的结果。不是财务人员在经营这家企业，因为他们搞坏的企业要比他们帮助的多。如果你有一个板球队，你开始要派投球或击球的人，得分手最后才会上场。”
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休·法塞（Hugh Facey）跟所有实业家一样意志坚强。他的制造企业基布（Gripple）在谢菲尔德、圣保罗、新德里、芝加哥和斯特拉斯堡设有办事处。该公司制造各种吊灯的悬挂装置、供暖组件、围栏和管道。分公司罗豪格（Loadhog）生产新奇又好用的新包装用品。这两家公司赢得过世界上的创新、设计和工程大奖。法塞大腹便便，白发苍苍，眉毛浓密，目光敏锐，他有点狡猾地把自己描述为“头脑简单的约克郡人”。但他对企业和领导力的思维方式却不简单。
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“我第一家企业从1989年开始，到了1992年我卖掉了。我得到了所有的销售利润，而员工没有，我认为这是错的，因为是他们跟我一起把企业做大的。当时我想一定有更好的方式。”
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完全拥有自己的公司，自己获得所有的利润和荣耀，法塞不愿如此，他决定，下一家企业基布中工作的每一个人都要拥有它的一部分。多年以来，他已经改变了公司的治理结构，因此现在那里工作的所有人都拥有股份。法塞没有自己的办公室，他的办公桌就在其他员工的旁边，而大楼是一个红砖砌就的维多利亚时期的武器工厂。在法塞领我参观的时候，他自豪地指着涂在墙上的标语：授权、创造、乐趣和活力。
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“公司属于他们，不是我，”他坚持道，“员工做了所有这一切。他们有想法，企业靠的就是想法，而不是结果。我发现我们的想法越多，公司的业绩就会越好。想法不会出自会计师，他们是记分的人，想法来自制造产品的人，或那些跟客户交谈的人。你只能从他们那里得到想法。”
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在基布，25%的销售来自于4年前还不存在的产品，而92%的产品用于出口。整个企业的重点是创新、创意和解决问题。罗豪格是集装箱企业，它是基于基布内部产生的新想法而分离出来的。该公司还经营着一个小型创新实验室，法塞和公司中的其他人在那里指导和培训来自当地大学的年轻发明家。股价永远无法保证企业的长期寿命，员工开发适销对路新产品的能力才可以。
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“几年前我们开始生产自己的线绳。抠门的人用绳杆悬挂东西，比如导管、灯等，但它们看起来很死板，而线绳不会。所以我们想用线做，它更灵活，你可以斜对角地挂东西。而且它还很环保，碳足迹只有绳头杆的1/6。”
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高水平的创新并不能保证企业没有困难，1996年，每个人都不得不接受减薪。然而，第二年，每个人反而有了更多的加薪。法塞说，重点在于倾听大家的意见，让他们感到对自己工作的责任。
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“挑战一切。我们就是这么做的。我们没有人力资源部，没有采购部。它们都是多余的，它们会妨碍企业的运营。如果员工拥有了企业，为什么他们会买对企业不好的东西呢？我们放手让员工去做。只有一个职责说明，它对每个人都一样：如果球正在下落，抓住它。对我如此，对所有人都一样。”
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当我问及他是否会开除人的时候，法塞笑了。
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“我们从来没有在招聘上遇到过麻烦，大家知道我们公司的做法。如果有人加入，不适合，他们通常就会自己走人，因为他们在这里不开心。标志是什么？迟到。我们没有时钟，但每个人都知道该做什么，如果你不能做好自己分内的事，也就不会努力工作。不适合就没办法了，是不是？”
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法塞明白，企业的长盛不衰不取决于他的才华，而是取决于每一位员工的奉献和创造力。每年他会拿出自己5%的所有权赠送给员工，最终这家公司将归员工所有。他没有个人英雄主义的野心，而是正好相反。当谈到其他每个人的权力和潜力时，法塞充满了激情，而且态度坚定。
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“这里的每个人都一直在琢磨下一个创意，以及解决问题的方法。因此，我们鼓励大家把点子说出来。有一个想法被称为特洛克（terralock）连接器。其中一个美国小伙子说新奥尔良和佛罗里达州的堤坝有个问题，因此，我们为它们设计了这东西，现在我们有了一个100万美元的订单。去年我们还没有那种产品，但现在我们谈论的是要在未来两年内使其成为主要产品。我们今年打算推出18个产品。人们应该工作和找到乐趣，这样你才能得到创意。不能只是两眼盯着老板，等着听命令。”
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考虑到退休，法塞已经将公司进行了重组，以便它不能出售给他人，他坚持认为它必须靠自己。法塞说的成功与他无关，与资产负债表无关，与击败竞争对手、慷慨的收购无关。基布只是想创造优异的产品，反过来创造持久的工作机会。
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“我不会发大额奖金，公司没有奖金文化。当我们做得很好时，每个人对企业的投入就会更值钱，这才是你的奖金。我们做得越好，就可以做得越多。这也是巨大的奖励。”
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根据新的治理结构，基布的每一名所有者都有一票，根据法塞的说法，“我和清洁工”一起决定企业如何运转。“如果他们要把企业搞烂，那也是他们自己的企业，”他坚持认为，“资本在这企业里的作用就是做这个组织成员的仆人——是仆人，不是主人。”
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