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如果球正在下落，抓住它
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不过，并不是所有的公司都以这种方式工作。对许多公司来说，成功不是某个分数，也不会由任何单个的人实现。公司的工作从开始就一直是一种集体的、创造性的活动。
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“利润不是主要的驱动力，它是你所做事情的结果。不是财务人员在经营这家企业，因为他们搞坏的企业要比他们帮助的多。如果你有一个板球队，你开始要派投球或击球的人，得分手最后才会上场。”
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休·法塞（Hugh Facey）跟所有实业家一样意志坚强。他的制造企业基布（Gripple）在谢菲尔德、圣保罗、新德里、芝加哥和斯特拉斯堡设有办事处。该公司制造各种吊灯的悬挂装置、供暖组件、围栏和管道。分公司罗豪格（Loadhog）生产新奇又好用的新包装用品。这两家公司赢得过世界上的创新、设计和工程大奖。法塞大腹便便，白发苍苍，眉毛浓密，目光敏锐，他有点狡猾地把自己描述为“头脑简单的约克郡人”。但他对企业和领导力的思维方式却不简单。
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“我第一家企业从1989年开始，到了1992年我卖掉了。我得到了所有的销售利润，而员工没有，我认为这是错的，因为是他们跟我一起把企业做大的。当时我想一定有更好的方式。”
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完全拥有自己的公司，自己获得所有的利润和荣耀，法塞不愿如此，他决定，下一家企业基布中工作的每一个人都要拥有它的一部分。多年以来，他已经改变了公司的治理结构，因此现在那里工作的所有人都拥有股份。法塞没有自己的办公室，他的办公桌就在其他员工的旁边，而大楼是一个红砖砌就的维多利亚时期的武器工厂。在法塞领我参观的时候，他自豪地指着涂在墙上的标语：授权、创造、乐趣和活力。
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“公司属于他们，不是我，”他坚持道，“员工做了所有这一切。他们有想法，企业靠的就是想法，而不是结果。我发现我们的想法越多，公司的业绩就会越好。想法不会出自会计师，他们是记分的人，想法来自制造产品的人，或那些跟客户交谈的人。你只能从他们那里得到想法。”
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在基布，25%的销售来自于4年前还不存在的产品，而92%的产品用于出口。整个企业的重点是创新、创意和解决问题。罗豪格是集装箱企业，它是基于基布内部产生的新想法而分离出来的。该公司还经营着一个小型创新实验室，法塞和公司中的其他人在那里指导和培训来自当地大学的年轻发明家。股价永远无法保证企业的长期寿命，员工开发适销对路新产品的能力才可以。
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“几年前我们开始生产自己的线绳。抠门的人用绳杆悬挂东西，比如导管、灯等，但它们看起来很死板，而线绳不会。所以我们想用线做，它更灵活，你可以斜对角地挂东西。而且它还很环保，碳足迹只有绳头杆的1/6。”
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高水平的创新并不能保证企业没有困难，1996年，每个人都不得不接受减薪。然而，第二年，每个人反而有了更多的加薪。法塞说，重点在于倾听大家的意见，让他们感到对自己工作的责任。
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“挑战一切。我们就是这么做的。我们没有人力资源部，没有采购部。它们都是多余的，它们会妨碍企业的运营。如果员工拥有了企业，为什么他们会买对企业不好的东西呢？我们放手让员工去做。只有一个职责说明，它对每个人都一样：如果球正在下落，抓住它。对我如此，对所有人都一样。”
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当我问及他是否会开除人的时候，法塞笑了。
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“我们从来没有在招聘上遇到过麻烦，大家知道我们公司的做法。如果有人加入，不适合，他们通常就会自己走人，因为他们在这里不开心。标志是什么？迟到。我们没有时钟，但每个人都知道该做什么，如果你不能做好自己分内的事，也就不会努力工作。不适合就没办法了，是不是？”
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法塞明白，企业的长盛不衰不取决于他的才华，而是取决于每一位员工的奉献和创造力。每年他会拿出自己5%的所有权赠送给员工，最终这家公司将归员工所有。他没有个人英雄主义的野心，而是正好相反。当谈到其他每个人的权力和潜力时，法塞充满了激情，而且态度坚定。
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“这里的每个人都一直在琢磨下一个创意，以及解决问题的方法。因此，我们鼓励大家把点子说出来。有一个想法被称为特洛克（terralock）连接器。其中一个美国小伙子说新奥尔良和佛罗里达州的堤坝有个问题，因此，我们为它们设计了这东西，现在我们有了一个100万美元的订单。去年我们还没有那种产品，但现在我们谈论的是要在未来两年内使其成为主要产品。我们今年打算推出18个产品。人们应该工作和找到乐趣，这样你才能得到创意。不能只是两眼盯着老板，等着听命令。”
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考虑到退休，法塞已经将公司进行了重组，以便它不能出售给他人，他坚持认为它必须靠自己。法塞说的成功与他无关，与资产负债表无关，与击败竞争对手、慷慨的收购无关。基布只是想创造优异的产品，反过来创造持久的工作机会。
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“我不会发大额奖金，公司没有奖金文化。当我们做得很好时，每个人对企业的投入就会更值钱，这才是你的奖金。我们做得越好，就可以做得越多。这也是巨大的奖励。”
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根据新的治理结构，基布的每一名所有者都有一票，根据法塞的说法，“我和清洁工”一起决定企业如何运转。“如果他们要把企业搞烂，那也是他们自己的企业，”他坚持认为，“资本在这企业里的作用就是做这个组织成员的仆人——是仆人，不是主人。”
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未来公司是员工所有制
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像许多由雇员拥有的公司一样，偿付能力和增长是目标，而不是收入的数字或季度收益。支持这些企业的人认为：正是这些目标让他们变得如此成功，因为他们专注于有意义的改进，而不是关注过分简单或武断的目标。
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“我们的利润有40%分配给了各位员工。剩下的用在了内部投资：更多的培训，更多的研发。”特里·希尔（Terry Hill）告诉我，“在新技术、新建筑方面，我们想把眼光放长远一点。所以，相比同领域的其他人，我们在研发上投了更多的钱。”
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希尔为英国的奥雅纳公司（Arup）工作，它是全球性的建筑工程顾问公司，参与设计了世界上一些最复杂和最具创造性的建筑，如拉斯维加斯的云霄飞车、北京奥运村的国家水上运动中心和鸟巢、新加坡滨海湾金沙度假村和伦敦的千禧桥。该公司之所以得到这些设计任务，是因为它走在建筑工程的前沿。2013年，奥雅纳在柏林推出了微藻立体表面，想看看藻类是否可以为一座建筑塑形的同时还能提供电力。该公司正在探索生物桥梁、可拆卸房屋，以及将在2050年使75%的世界人口居住在城市里时需要的房子。希尔说，这项研究是可行的，只是因为该公司没有股东，也不属于任何种族，却致力于三件事：卓越、彼此尊重和他所谓的“合理的繁荣”，他的意思是说想要发大财的人只能去别处。奥雅纳工程的复杂性需要高水平的合作，这需要同样高水平的信任。这种程度的信任已通过其所有权结构融入了这家公司。
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通过将公司交给员工，奥韦·奥雅纳（Ove Arup）有效地剥夺了自己孩子的继承权。他这样做是因为他坚信追求品质是有益于社会的，他想让拥有同样想法的人携起手来。他认为钱造成分裂，而不是统一。让每个人成为拥有者，大家就都有了使命感。
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“我们不想浪费时间管控分析师的预期，我们不必陷入那种困境，”希尔自豪地说，“我们只是建造东西。如果这里有人在工作上碰到了问题，又不知道如何解决，他们可以将问题贴到内联网上，24小时以内，他们就会从某个办事处的某人那里得到答案。我们分享知识，建立信任，因为我们互相帮助和成长，既有个人的，也有专业的。我们的人大部分留了下来，有75%，所以我们的增长就是他们的成长。即使经历萧条，我们也没有哪一年是不增长的。”
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