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他立即将错误告诉了病人，并在同一天做了纠正手术。但让他的同事大吃一惊的是，他写了一篇文章，描述了该失误是如何发生的，并发表了出来。在这篇文章中，他公开地分析了导致错误的每一个步骤：外科医生迟到，所以很紧张；护士标记了正确的手臂，但没有标记切口部位；手术室也换了，因此，为病人做准备的护士不在现场；手术过程中护理团队发生了变化。戴维·林以前被人称为一个好医生，现在则开始被人称为一个了不起的人。
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林现在认为使医院更安全的方法不是做事滴水不漏，而是创建一种安全的氛围，如果发生了错误，犯错者可以公开承认，并迅速补救。林说医学从航空工业的错误中学到了很多有价值的东西，这个行业鼓励各层次的人毫无保留地说出哪怕是最小的瑕疵。当然，正如他指出的那样，在一架飞机上，所有人确实是同“机”共济的。
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竞争使人隔离，但当我们了解到其实我们多么需要彼此时，就能做更好和更有创造性的工作。阿隆的实验室更有成效，因为其成员通过“云”彼此支持。林的医院更安全，因为他不认为自己是完美的。卓越的工作来自于支持和改进的组合，其中的每一个人都会贡献各自的价值。
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很多内科医生、外科医生和科学家帮助约翰·埃伯利（John Abele）把波士顿科技公司建设成为世界领先的医疗器械公司之一，在谈到这些人时，埃伯利说：“每个人都是王者。”与“科学诈骗犯”和“超级英雄CEO”相比，埃伯利在描述他的企业时大都讲的是其他人的故事。颠覆性技术可能是公司利润的源泉，但埃伯利一直认为企业的成功源自于人才的合作。
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“很多人认为合作是柔性的，这是一个悖论。”埃伯利告诉我，“为了控制，你必须放弃控制。你必须招一些也许不想看到你成功的人。它充满着矛盾。这种合作一点也不柔，而是硬性的，非常非常硬。”
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波士顿科技公司早期成功的关键是球囊导管的开发，它可以在不开刀的情况下扩张狭窄部位或阻塞动脉。该器械的早期研发者是实习医生安德烈亚斯·格林特茨格（Andreas Gruentzig），他在自己的厨房里用剃刀、管子和胶粘剂制做出了雏形。格林特茨格充满激情，好奇心旺盛，并且聪明，但或许他最大的优势在于他的权力和权威都不大。
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多年来，格林特茨格在狗和尸体上实践，当然，最终还是要在活人身上试用。要做到这一点，他需要外科医生的帮助和支持，而他的器械恰恰要对这些人的工作构成扰乱。埃伯利欣赏格林特茨格的成就，在他看来，正是这位年轻医生的谦虚和好奇心使他赢得了盟友。
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“安德烈亚斯没有说自己的想法是医学的革命性突破，而是跟他们说这是增殖式的改进。他总是第一个指出他的工具有哪些不足，并不断寻找缺陷。大家愿意响应，部分原因在于安德烈亚斯与众不同，他愿意分享所取得的任何成果。”
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1976年，在美国心脏病协会的一次年会上，安德烈亚斯开始向外科医生介绍他的器械。他的想法引起他们极大的兴趣，以至于他们都赶到瑞士，想亲眼看一看他的研究。这种需求很大，他不得不使用“视频会议”介绍这种新技术，以照顾到每一个人。他最想要的，并非向人炫耀他的器械，而是得到专家的意见。
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对该器械的强烈兴趣使得格林特茨格不仅成为创新导管的开拓者，还开启了世界上首次现场观摩课程，这种课程现在已经是世界各地医学教学的标准做法。他这样做是为了分享自己技术的每一个细节，因为他想要外科医生理解它，并了解、分享他们的疑虑、担心和想法；他认为分享是改进这一器械的最佳途径。此外，他又创建了一个数据库，他和同事治疗的患者都可以自愿注册，以便追踪治疗结果和共享数据。
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埃伯利后来写道：“毫不夸张地说，启用自愿注册法使得经验和技术得以快速分享，从而挽救了很多人的生命，预防了数不清的并发症……到了发表论文的时候，安德烈亚斯及其最密切的合作者确信这是在传播知识财富。”
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格林特茨格与库其罗（Kuchroo）实验室里的科学家正相反，即使他慷慨地分享，不肯装腔作势或运用手段占据有利位置，他还是取得了进展。他的新创产品不是为非营利组织开发的，而是为商业企业开发的，事实上，从它身上赚到的钱并没有妨碍知识、洞察力、数据和经验的分享，而这些东西对其成功做出了决定性的贡献。格林特茨格的合作者并非圣人，也并非没有私心，埃伯利称他们是很有个性、自我膨胀和极其自信的人。而且，他们全都是竞争对手，大多数人远比发明人更有名气。格林特茨格没有权力强迫他们做什么，这一点是他们富有成效的合作的核心。
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“‘明星’都自视甚高，”埃伯利不无挖苦地告诉我说，“但你所需要的其实是乐队指挥：不把自己放在画面的中心，而是让所有人成为中心。我看到很多人将合作定义为‘个人和机构为了一个共同的目标而共同努力’。不，这还不够。对于杰出的合作型领导者而言，其职责就是改善环境，使得集体的合力大于每个人的力量。”
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我们的教育体系关注的是个人的力量。在对1824名大学生的调查中，组织者给他们一系列模拟的工作职位描述，而提及团队或合作的职位均被明确地拒绝了。学生们不想要合作者，他们想要成为明星。雇主甚至得出这样的结论：如果想要吸引精英，他们就不能在招聘广告中提到团队。
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体育界赞美个人运动员，并且给他们过多的报酬，即便是团队运动，也习惯于将成功归因于个别明星球员或教练。娱乐行业一成不变地依赖简单的营销策略，将个人打造成品牌。人们会效仿娱乐业，告诫开始自己事业的年轻人要建立个人品牌，以便在越来越可怕的就业市场上推销自己。
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对名人的崇拜总是将表现优异的人描绘成超级明星式的独奏者。更糟的是，自私、行为不端的独奏者的神话在娱乐业泛滥成灾。问一问音乐、电影、戏剧、舞蹈或绘画领域有抱负的年轻艺术家，他们会向你列举意味着成功的行为：极为自负和狂欢之后乱七八糟的宾馆房间。他们不知道威廉·缪尔的超级鸡的可怜命运，就像哈佛大学年轻、沉默寡言的科学家一样，他们开始相信“成功的人都是混蛋”，一位年轻的音乐家就是这样对我说的。
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这种社会风气极具误导性，不只是因为现在的工作大部分是由团队完成的，我们急需拥有技能和热情而且肯助力团队的人，还因为即便在娱乐行业它也是完全错误的。选秀节目会产生“偶像”，他们或她们的显著特点之一就是很快会黯然失色。最成功的艺术家依赖密切的合作关系，而且它需要充分地整合，一丝不苟地培育。没有人会独自一人做出一番大事业，并且如果不善于与他人共事的话，没有人会长久地生存下去。
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在这一点上，没有什么比音乐产业更明显的了。2012年，当阿黛尔（Adele）的专辑《21》赢得了六项格莱美奖，并成为有史以来第四位最畅销的专辑时，新闻界自然对这样一位年轻女子横溢的才华不胜惊讶，喜悦之情溢于言表。而真相要比这有趣得多。
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制作一张专辑要动用100多位音乐家、制作人、编曲者和工程师。再加上幕后的设计师和市场营销主管，这一数字将会翻番。品牌虽集中于一个人身上，但其运作完全取决于所有参与者的共同努力。
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制作人吉姆·阿比斯（Jim Abbiss）如是说：“阿黛尔是一个绝好的合作者。如果她不是非常擅长与其他优秀的人共事，她就成不了巨星。”
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自2008年发行第一张专辑《19》以来，阿比斯就与阿黛尔共事，那时阿黛尔还是一名默默无闻的年轻歌手。他曾经与各种各样的艺术家共事，诸如北极猴、比约克、大举进攻和疯癫等乐队，合作时间很长，并且成绩斐然。无论是作为工程师，还是音乐家，他在录音棚中投入了大量的时间，看到了音乐是如何合成的。
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“虽然目前的音乐技术意味着从理论上讲你可以包办一切，却没有人做得到！没人这样做是因为合作总是更好。不管是《21》那样需要一大堆人，还是只有几个人，音乐只会变得更好。”
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如果说音乐产业以巧妙和闯劲十足的自我推销者而闻名的话，阿比斯并不符合这一形象。他长得矮胖，穿着一件格子衬衫，看起来更像是建筑工人，而不是音乐家。他对好想法特别敏感，展现出约翰·埃伯利所钦佩的科学家拥有的许多素质：充满热情的好奇心、谦虚自信和轻微的痴迷。他在描述自己的工作时显然很低调，比如：他在为艺术家“服务”，他只是“传声筒”，等等。他对其他人表现出真正的好奇，即便是在交谈中，他也是非常认真地倾听，努力提出自己的思路。
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“阿黛尔非常豁达，乐于付出，所以很难不喜欢她。当然，她也可以写出美妙的旋律和歌曲，并且唱得比这个星球上大多数人都好，所以她能做到慷慨！但她真正喜欢的是可以把工作做得更好的人。对此她没有任何的傲慢或担心。”
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在阿比斯看来，阿黛尔对歌曲的投入使她成为一位杰出的合作者。
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