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“很多申请入学的学生认为表演只和自己有关。这是名人文化造成的。”肯普告诉我，“但我们想要的不是这样的人。我们会跟参加面试的候选人一起待几天，因为我们想看看他们是如何相处的，每位年轻的演员是如何融入舞台的。我们要看相互的反应和回应，而不只是看他们单独做什么。很多人不明白这一点，来了就卖弄他们的表演。但他们做得不好。不只是这儿，其实在任何地方都是这样。”
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正如喜欢合作的音乐家的艺术生涯会更长一样，皇家戏剧艺术学院的教师认识到互相借鉴、学习的演员会有更多实质性的机会。在我担任该学院理事会成员的几年里，有很多申请的学生认为漂亮和风度就够了，这让我们感到担忧。这个职业需要的是能够互相适应的演员，能利用生活经验来理解、表现、互相促进的演员。
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在我观看2013级学生演员的面试时，他们在模样、年龄、体重、身材、口音和方法上的差异是惊人的。但在与导师交谈之后，我开始明白他们在寻找什么：反馈的经验。而“反馈能力”是指“我提供给你的，以及我从你那里得到的”。考生迪诺·凯利亚利克（Dino Keljalic）是塞尔维亚的难民，他先逃到荷兰，然后到了挪威，在那里他接受了医生的培训，但之后他决定试一试表演。他身材高大，肌肉发达，一头鬈曲的黑发，时髦的黑胡须，无疑他有身体方面的优势，但这并不足以让他引人注目。
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“迪诺的出色之处在于你能看到他把对其他人的理解带给了同台的演员，”肯普反思道，“他为他们所吸引，对他们感兴趣。这正是表演的意义所在：人与人之间的互动。”
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早些时候，肯普曾告诉我识别真正有潜力的艺术家始终很困难，尤其是因为没有人能预测生活将如何改变他们。他给我讲了一个故事，说的是附近音乐学校里一位双簧管演奏者，她的职业生涯出现了停滞，她的导师建议她考虑其他的选择。她灵机一动想到了建网站做生意，于是，她成立了一家公司，同时继续她的音乐训练。她做得很好，网站生意兴旺。但让她的导师感到惊奇和高兴的是，她的音乐水平竟然明显地提升了。
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“这正是这一行的难处所在，”肯普总结道，“你以为靠苦心钻研就能取得进步，但仅仅局限于目标本身还不够。如果你没有生活的经验教会你如何与他人合作，你的工作就不会有出色的创造性。你要做出响应。如果全都是为了你，那么，它就真的很无趣。”
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近年来，新的合作型公司成为近代戏剧创新的源泉，演员、编剧、设计师、音乐家、傀儡师和编舞者，各种艺术家共同创作作品。在公开谈论如何创作时，加拿大导演罗伯特·勒帕热（Robert Lepage）说他不带任何成见，但他可以听取合作者的建议。编舞特怀拉·撒普（Twyla Tharp）将她职业生涯的巨大成功归结为与观众的合作。当你尝试分清剧团里谁做了什么时，你就会发现身处一个没有中心的迷宫中。剧团里不是每个人在做各自的工作，但每个人都带来了独特的专业知识和所受的训练，其交叉反应非常复杂，以至于找不到它们之间的对应关系。在这种情况下如果有人想要赢的话，那是不可能的。
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剧团会通过寻找和开发出色的合作伙伴带来这种活力。很多人在一起会共事多年，因为他们发现：若能真正地融合在一起，那会非常有益，但是这也很难。知道如何团结人才的乐队指挥和制作人会培养和训练参与者，这需要经历多年的信任和误解，并共享失败和成功才行。若问首席执行官最大的担心是什么，他们都会说是“人”。并不是因为他们找不到出色的人，而是因为竞争性思维使得人才无法成为出色的团队成员。公司知道他们可以从团队合作中获得更大的创造力和创新能力，但怎样才能组建一支出色的团队呢？
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要回答这个问题也需要合作。由卡内基梅隆大学和麻省理工学院组成的一个研究团队进行了个人的智力测验，结果表明存在“一般认知能力”，换句话说，如果你擅长一件事情，你很可能也非常擅长其他的事情。一般认知能力可以对多种成果做出可靠的预测，包括工作上取得成功，甚至是寿命。研究团队想知道团队里是否存在一个相应的东西？有没有办法辨别出非常能干的团队呢？如果能的话，它们又有什么样的特点呢？
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他们召集了61名参与者，让他们做了一次建筑设计的测试。当参与者单独做项目时，从他们的智力水平便不难预测他们的表现。接下来，他们被分成几组，但这样一来，你就无法根据平均智力或最高智力来预测他们的表现。出色的团队是无法通过智力测验的分值大小设计出来的。此外，团队的凝聚力、动机和满意度等因素似乎也无法解释高绩效团队的成因。
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有三个因素导致了这种重大差异。第一，似乎团队成就和社交敏感性之间存在密切的相关性。它可以通过“察言观色”的测试[2]测量出来。事实证明，如果成员能更好地读取面部表情，并对他人做出更积极的响应，这样的团队就更有成效。第二，成绩不佳的团队会有几个成员主导谈话，他们是女神、独奏者或猫头鹰。但是，每个成员的贡献比较均衡的团队表现会更好。另外，女性成员更多的团队也做得较好。
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这些研究人员得出了结论：提高团队的智力水平可能比提高个人智商更容易。为了让团队“更聪明”，你不需要额外的聪明人，那样只会让你面临“普渡大学的鸡”这个问题。但你需要找到这样的成员：做出的贡献最大，但不占据支配地位；对团队中的每个人都很留心，并积极响应；渴望聆听别人。另外，你还需要有足够多的女性。
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虽然在我们的文化中很少针对出色的合作展开培训或奖励，甚至似乎也很少有人注意，但尤里·阿隆、戴维·林、阿黛尔、傅聪、波士顿科技公司、东倒西歪剧团，以及在维贾伊·库齐罗的实验室，都证明我们先天具有一起创作杰出作品的能力。才华就是我们天生的一部分，永远属于我们，是我们所固有的。我们需要治理结构、流程、习惯和人际关系来让我们的才华发挥出来。
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让每个人的利益保持一致
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每年11月的第4个星期四，美国人会坐下来共进感恩节晚餐。几乎每张餐桌都会摆上一只烤火鸡，旁边会放着一盘蔓越莓酱。我童年时期最早的记忆之一是闪亮的玻璃盘中盛着蔓越莓果冻，果冻呈红色，晶莹剔透，就像被切开的圆木一样，一片一片摆在那里。我们每年都会小心地把它从罐头中取出来，保持原样不变，看上去就像闪闪发光颤动着的宝石，而装它的罐头因为有凹槽，在果冻上面留下了一圈一圈的印痕。欧氏丝柏公司（Ocean Spray）的蔓越莓酱是美国最具标志性的产品之一，它用只在北美地区生长的又苦又硬的浆果制成，卖到6200万个家庭。像感恩节本身一样，蔓越莓代表着创造性取得了成功，以及在逆境中敢于挑战命运的精神。但欧氏丝柏公司的故事对许多美国人最理想的竞争观念构成了挑战。
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我童年时期的蔓越莓酱最早是由马库斯·乌拉恩（Marcus Urann）发明的，他是缅因州的一位律师，曾投入巨资开发蔓越莓田。这种浆果是北美土生土长的三种水果之一（康科德葡萄和蓝莓是另外两种），首先栽培之地为科德角（Cape Cod）。19世纪20年代，人们发现马萨诸塞湾的风沙有助于藤蔓的茂盛生长，为了大量生产供应市场的作物，农场主开始用沙填埋他们的沼泽。到19世纪90年代，乌拉恩开始买进沼泽，但他发现自己生产的果实过剩，卖不掉。因为这种浆果不容易保存，他开始寻找用掉剩余产品的方法；今天他被誉为第一位将蔓越莓酱制成罐头的农民。虽然人们对这种罕见的例子编了很多笑话，但他们还是很快开始效仿乌拉恩的做法，直到乌拉恩发现自己跟两位农场主展开了白热化的竞争，他们就是伊丽莎白·李（Elizabeth Lee）和埃布尔·梅克皮斯（A. D. Makepeace）。这时候，乌拉恩做了一件更具创造性的事，即不与他们竞争，而是邀请他俩与他联手经营。
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欧氏丝柏的名称归乌拉恩所有，但该公司却由这三位农场主经营，他们遵循罗奇代尔原则（Rochdale Principles），这是在19世纪40年代首先倡导的公司治理理念，它导致了英国的合作社运动。欧氏丝柏的核心理念是：农场主共同拥有企业，而组织的目标是维护他们的农场和他们所生产的农作物的价值。通过分享资源和技术诀窍，而不是竞争，每位农场主都可以帮助其他人，从而扩大了市场份额，丰富了市场供应，使他们全都变得更大或更强。
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从合作伊始直到1963年去世，乌拉恩一直担任总经理，而梅克皮斯担任财务主管。在其整个发展史中，企业都坚持这一根本原则，即种植者就是所有者。乌拉恩在法律方面的专业知识特别有用。通过与昔日的竞争对手合作，乌拉恩和新的公司引起了司法部的关注。他和他的同事达成协议，坚持不以竞争为手段经营公司，因为目标不是消除其他蔓越莓的种植者，而是共同开拓市场，共同开发新产品。第一次世界大战期间，农产品降价得到了农场主的广泛支持，1922年，《卡珀－沃尔斯特德法案》（Capper-Volstead Act）给予乌拉恩这样的合作社提供了额外保护。他们联合起来不是为了操纵价格，而是要共同开发和联合销售自己的产品。
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如同蔓越莓农场一样，蔓越莓酱生意兴旺。20世纪60年代至70年代，他们加快了产品创新，瓶装蔓越莓鸡尾酒及其众多扩展产品不断面市：蔓越莓苹果、蔓越莓李子干、蔓越莓葡萄。《美国医学会杂志》（JAMA）发表的研究论文表明蔓越莓汁会减少尿路感染，此后，蔓越莓产品的全球销量迅速增加。后续研究表明，这种浆果中含有的前花青素（Proanthocyanidine）能防止斑的形成和牙周疾病，定期、长期饮用蔓越莓汁可以杀死幽门螺旋菌，而它是导致溃疡和胃癌的元凶。
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当然，对于乌拉恩及其同盟者来说，这个苦涩的小果实拥有神奇的保健功效纯粹是一种幸运，他们不知道，也完全无法预见。但如此经营企业的方式则是他们深思熟虑的设计和选择。将合作作为核心战略对其成功的各个方面都产生了影响。
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“我们现在有750名农场主老板，我为他们工作，”首席执行官兰迪·帕帕得利斯（Randy Papadellis）宣称，“有时我觉得自己是首席协调官，因为我所有的时间只做一件事：让每个人的利益保持一致。”
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这750名农场主选出13位董事会成员，由他们聘用首席执行官。选票与农场的规模成正比，只是大、小农场主之间偶尔会有些紧张。但帕帕得利斯所说的协调致力于确立和保护每个农场的长期盈利能力，而不论它们的规模是大还是小。
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首席运营官肯·罗曼齐（Ken Romanzi）坚称：“我们不为匿名股东工作，我们为希望维护农场健康并实现增值的第三代、第四代、第五代蔓越莓农场主工作。我们了解他们，他们是我们的邻居。在这个公司里，我们不只是制造和销售‘吃的东西’，我们正在发挥可以获得的全部创造力，开发和保护农场、传统和依赖农场的人们，这会让人感到无比骄傲。”
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罗曼齐不是一个浪漫的人。来欧氏丝柏之前，他为菲多利食品公司（Frito-lay）工作，他在那里因为推出了墨西哥胡椒玉米片而出名。他说他那时的哲学是：如果产品卖不动，你就必须在它上面抹奶酪。但是，自从帕帕得利斯聘用了他，罗曼齐就成了合作社和农场主的拥趸。
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“我们跟农民承诺：我们会收购他们收获的所有作物，一点不会浪费，而且要充分利用，尽可能获取最大价值。通过培育‘优鲜沛’品牌和开发令人满意的新产品，我们做到了。但我们没有就此止步。我们开始谈论作物供应、果实供应以及果实呈现何种形态。如果我们一起研究产品的话，实际上他们会做得更好，对此他们完全理解。
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