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“我们想做有意义的工作，”瑞安告诉我，“这会让人觉得他们在为重要的事情添砖加瓦。利他主义有很强的激励性。我们大多数人都想知道我们的工作为世界创造了一些积极的东西。如果你是一名教育工作者，你想知道自己正在做的事情不只能帮助几个孩子。如果你在经商，你不想自己做的事情只是为了交房租。我们想要建立一个开发新产品的公司，创造一份工作，让人觉得他们在为重要的事情贡献力量。利他主义很能调动人的积极性。”
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劳里告诉我：“不，我不是一个好胜的人。我参加过2000年的奥运会，是美国帆船队的替补队员！但我坚信不能让任何的竞争告诉我该怎么办。我全神贯注于可持续发展。埃里克则完全痴迷于美观的设计。最可持续的产品如果没有漂亮的外观是不会落户我们这里的。最好的产品却含有毒素，嗯，那也太浅薄了。”
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企业成立后，两人雇了一位首席执行官，其主要工作就是经营企业。他们之所以这样选择，是因为他俩不想为位置争来抢去，也都不想偏离其核心的业务专长。既不争权夺利，也不希望产生随之而来的隔阂。他们认为：如果他们连这一点都做不好的话，也就不可能让别人跟他们合作。同样重要的是，他们坚持在企业内部怎么做，在企业外部也怎么做。
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“我们不想抄袭竞争对手，因为我们不想要他们制造的东西。他们总是走老路，我们不想最后像他们一样。我宁愿从艺术世界或建筑上获得灵感，要不就是在街上溜达，或跟人交谈。”瑞安说，“这样更有益，更令人振奋，更鼓舞人心。它是你重新定义游戏规则的唯一方式。”
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这可不是在夸夸其谈。迈思得的第一批产品之一是“浓缩洗衣粉”，从中不难看出，这两人有多么大胆和认真。
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“我们知道把东西做得小一点对环境更好，路上的运输车辆会减少，而且车辆也会少跑几趟，”瑞安回忆道，“所以我们把往小里做当成大思维：我们将洗衣粉浓缩了三次，这使得它更容易处理，也更方便带回家。它大获成功。于是，联合利华随后推出了Small & Mighty浓缩洗衣粉。然后是沃尔玛、宝洁紧追不舍，大家都在复制它。仓储和配送成本得以下降。今天，不管你到任何地方，所有的洗涤剂都是浓缩的。我们改变了规范。所以，我们下一个目标就是再次改变它。”
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因为竞争对手立即复制了迈思得的第一次创新，该公司不得不另辟蹊径。劳里煞费苦心地指出，小公司的风险并不低，而是更大。
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“如果你觉得宝洁、汰渍洗衣粉的品牌值20亿美元，它们就能做到1000亿。我们怎么也达不到这么高的收入！问题是，我们创新的风险要比宝洁高。眼下是我们在冒险，而不是他们有风险。我们遵循一种人生观在做事，而人生观会让我们每天早晨从床上爬起来。它是我们深信的事情：激进的阶跃式创新。”
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我问他们：发现他们的创新如此迅速地被人仿制不会感到很恼火吗？
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“这就是改变世界的方式。它表明我们是正确的！它表明我们正在做有重要意义的事。我们一直被人仿制，这表明我们真的擅长提出新创意。”
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由于将整个企业的赌注压在了创新上，劳里和瑞安不得不认真考虑如何激发和维持创新。他们将迈思得的总部设在旧金山的市中心，因为他们不想公司与世隔绝。由于受到分区法的管制，他们严格控制排放物，不过还好，因为无论如何他们都以使用无毒物质为己任。我们在一间会议室的墙饰中看到了从电影《美国丽人》（American Beauty）中引述的一句话：“我认为碌碌无为是最糟糕的。”
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“我们做出了一个深思熟虑的决定，除了硬件制造外，概不外包，”劳里说，“所以，我们垂直整合了产品开发的各个环节。我们这里有化学工程师、包装设计师、广告设计师，什么人都有。这个行业的传统做法是利用大量的外部资源，我们不这样做。对我们来说，所需的每个人和每件事都必须在这里，这样我们可以预见制造什么样的创新产品。”
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从员工的座位就能看出这家公司的等级观念很淡薄。瑞安坐在客服旁边，因为他想要了解客户的问题或投诉。在迈思得，信息会快速流动，因为它会激发出思想的火花。墙上接连不断地挂着白板，这些“维基墙”上画的是新产品开发的示意图。任何人都可以添加评论、想法和灵感。至于公司的内部协作，遵循几项基本原则：假设别人是善意的；提出问题；直接交流（“电子邮件不会给你带来什么新的收获”）。
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样品随处可见：皂液器、洗碗机清洁片、木器抛光剂和其他制成品，更多的是没有完成的。在角落里，3D 打印机吱吱作响，慢慢地生成沐浴露容器模型的塑料层。这不只是时尚：设计是企业战略的核心，其美观的容器可以在塔吉特（Target）和威特罗斯（Waitrose）超市赢得货架空间。设计思维处于公司研发和成功的核心。
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“设计思维就是要创造出以前不存在的新选择。”瑞安解释说，“它是一个整体，不是进行产品线扩张或市场研究，或仿制其他人。大多数公司使用代理人，因为它们没有（或不想拥有）自己所需的创造力。但这就是我们存在的全部意义。因此，我们将这里的每个人混在一起，彼此能听到对方，关注对方。你到处都能看到人们的研究工作，你也可以想想添加点什么。失败，学习，改进，基本上，我们全都处于一个设计循环之中。”
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迈思得的研发不是单打独斗，而是发生在办公室大楼的不同角落或楼层。它是工作的核心，每个人都可以看到正在研究的是什么。所有展示的目的是激发创意和相互吸收营养。正如在戈尔公司（W. L. Gore）那样，公开和不带有竞争性地分享想法正是让迈思得取得更好成绩的方式。
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“重要的是，大家都在谈论计划，而不是‘我的想法’，”亚当告诉我，“我们把材料贴在墙上，方便大家谈论设计。我们到处放白板，这样我们所有的研究都是可见的，没有政治或领地之分。在设计方面，你认识到创意就是货币，但你不能太快放手，以便它们能够生长。设计思考者不会抄袭，他们会创造。”
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一切事情都由自己来做，它的优点是公司得以迅速采取行动，可以将好的创意快速制作成模型，可以握持、触摸、传送、嗅闻、刺戳、倾倒或掐捏。跟投入很大精力设计香型一样，他们也设计了最有效率和最环保的运输方式。在迈思得，因为每个人都积极地致力于寻找新的和更好的经营方法，所以，没有哪部分工作不涉及设计思维。瑞安和劳里的长辈都在汽车行业工作。在成长过程中，他们看到汽车行业由于缺乏创新而崩溃，这让他俩获得了一种激情，按照瑞安的话来说，他们要创建一个公司，使之成为“一个不断集思广益的巨人”。
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“我们建立了一家企业，在有机绿色化学方面进行难以置信的创新。我们的瓶身设计获了奖。人们写信来说喜欢我们的洗涤剂！我们已经重新定义了这场比赛，尽管仍然需要进行品类管理。”
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迈思得这类企业遇到的最大难题就是“品类畅销品”。大多数大型超市没有或者不想为它们出售的每一种产品安排采购员。相反，在每个产品类别中，比如洗涤剂，他们会委任销售代表，这些人通常是大型供应商（如联合利华或宝洁）的高管。这些公司会向超市推荐哪些产品可以进货，不足为奇的是，他们通常更喜欢自己的产品。
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“所以，品类或者说同行会阻碍创新，”劳里解释道，“我们经常从后门进入，因为我们属于为招揽顾客而降价出售的商品，人们来到商店只是为了得到我们的产品。所以，我们与零售商有直接的关系。这意味着我们必须开发和维护好与零售商的关系，很好地为他们服务。我们必须换个方式考虑我们的消费者。”
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然而，几年前，看到迈思得产品的吸引力日增、销量领先之后，几个主要生产厂家开始反击。有些甚至在它们的企业内部组建了“干掉迈思得”的团队。劳里和瑞安并没有被吓倒。
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“每家都在推出绿色品种，有100万种之多。”瑞安告诉我，“他们都走进去说：‘你有的这个迈思得的东西，我们也能提供，他们不会花100万做广告，而我们会花1亿做广告，因此，我们要占领这个货架。’这种做法很卑劣，但我们必须专注于我们想要创造的产品类型，以及我们想要与之合作的公司。我们可以说是成功的，因为人们仍然在想方设法仿制我们！”
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有一种思想学派认为没有绝对的创新，每件新事物都是旧事物的组合。弱势艺术家是借，强势艺术家是窃，据称艾略特（T. S. Eliot）、巴勃罗·毕加索（Pablo Picasso）或史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）都可以作为例证。最近，电影制作人柯比·弗格森（Kirby Ferguson）主张“一切都是重新合成的”，经出色的研究，他鉴别出许多音乐、影像和语言奇异美妙的原始资料，它们被借用、再创作，但我们都认为这些作品是完全原创的。齐柏林飞艇乐队的《天堂的阶梯》简直就是原样照搬了灵魂乐队的《金牛座》（Taurus），而在早些时候，齐柏林飞艇曾与该乐队一起巡回演出。第一台苹果电脑极好地整合了施乐帕洛阿尔托研究中心开创的技术（后被微软借鉴）。亨利·福特没有发明生产流水线或汽车，古腾堡也没有发明活字印刷。所有这些发明都是将先前处于分离状态的元素整合了起来。这种创新不是受竞争驱使的，而是人们对创新和奉献的渴望造成的。
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劳里和瑞安认为他们的很多创新同样是跨界混搭。人们对该公司有各种描述，比如居家清洁行业的赫尔曼·米勒（Herman Miller）或艾凡达（Aveda）[3]，他们的价值观念和思路吸收借鉴了其他行业的长处。他们决心不断提出新的配方和创意，尽管带有挑衅的意味，但他们表明决定抛弃仿制、实行创新是一种选择。个人和公司不必复制，他们没有被迫模仿或追随某个群体。他们过去能做得更好，现在也会做得更好。
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