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“我们想做有意义的工作,”瑞安告诉我,“这会让人觉得他们在为重要的事情添砖加瓦。利他主义有很强的激励性。我们大多数人都想知道我们的工作为世界创造了一些积极的东西。如果你是一名教育工作者,你想知道自己正在做的事情不只能帮助几个孩子。如果你在经商,你不想自己做的事情只是为了交房租。我们想要建立一个开发新产品的公司,创造一份工作,让人觉得他们在为重要的事情贡献力量。利他主义很能调动人的积极性。”
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劳里告诉我:“不,我不是一个好胜的人。我参加过2000年的奥运会,是美国帆船队的替补队员!但我坚信不能让任何的竞争告诉我该怎么办。我全神贯注于可持续发展。埃里克则完全痴迷于美观的设计。最可持续的产品如果没有漂亮的外观是不会落户我们这里的。最好的产品却含有毒素,嗯,那也太浅薄了。”
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企业成立后,两人雇了一位首席执行官,其主要工作就是经营企业。他们之所以这样选择,是因为他俩不想为位置争来抢去,也都不想偏离其核心的业务专长。既不争权夺利,也不希望产生随之而来的隔阂。他们认为:如果他们连这一点都做不好的话,也就不可能让别人跟他们合作。同样重要的是,他们坚持在企业内部怎么做,在企业外部也怎么做。
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“我们不想抄袭竞争对手,因为我们不想要他们制造的东西。他们总是走老路,我们不想最后像他们一样。我宁愿从艺术世界或建筑上获得灵感,要不就是在街上溜达,或跟人交谈。”瑞安说,“这样更有益,更令人振奋,更鼓舞人心。它是你重新定义游戏规则的唯一方式。”
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这可不是在夸夸其谈。迈思得的第一批产品之一是“浓缩洗衣粉”,从中不难看出,这两人有多么大胆和认真。
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“我们知道把东西做得小一点对环境更好,路上的运输车辆会减少,而且车辆也会少跑几趟,”瑞安回忆道,“所以我们把往小里做当成大思维:我们将洗衣粉浓缩了三次,这使得它更容易处理,也更方便带回家。它大获成功。于是,联合利华随后推出了Small & Mighty浓缩洗衣粉。然后是沃尔玛、宝洁紧追不舍,大家都在复制它。仓储和配送成本得以下降。今天,不管你到任何地方,所有的洗涤剂都是浓缩的。我们改变了规范。所以,我们下一个目标就是再次改变它。”
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因为竞争对手立即复制了迈思得的第一次创新,该公司不得不另辟蹊径。劳里煞费苦心地指出,小公司的风险并不低,而是更大。
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“如果你觉得宝洁、汰渍洗衣粉的品牌值20亿美元,它们就能做到1000亿。我们怎么也达不到这么高的收入!问题是,我们创新的风险要比宝洁高。眼下是我们在冒险,而不是他们有风险。我们遵循一种人生观在做事,而人生观会让我们每天早晨从床上爬起来。它是我们深信的事情:激进的阶跃式创新。”
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我问他们:发现他们的创新如此迅速地被人仿制不会感到很恼火吗?
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“这就是改变世界的方式。它表明我们是正确的!它表明我们正在做有重要意义的事。我们一直被人仿制,这表明我们真的擅长提出新创意。”
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由于将整个企业的赌注压在了创新上,劳里和瑞安不得不认真考虑如何激发和维持创新。他们将迈思得的总部设在旧金山的市中心,因为他们不想公司与世隔绝。由于受到分区法的管制,他们严格控制排放物,不过还好,因为无论如何他们都以使用无毒物质为己任。我们在一间会议室的墙饰中看到了从电影《美国丽人》(American Beauty)中引述的一句话:“我认为碌碌无为是最糟糕的。”
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“我们做出了一个深思熟虑的决定,除了硬件制造外,概不外包,”劳里说,“所以,我们垂直整合了产品开发的各个环节。我们这里有化学工程师、包装设计师、广告设计师,什么人都有。这个行业的传统做法是利用大量的外部资源,我们不这样做。对我们来说,所需的每个人和每件事都必须在这里,这样我们可以预见制造什么样的创新产品。”
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从员工的座位就能看出这家公司的等级观念很淡薄。瑞安坐在客服旁边,因为他想要了解客户的问题或投诉。在迈思得,信息会快速流动,因为它会激发出思想的火花。墙上接连不断地挂着白板,这些“维基墙”上画的是新产品开发的示意图。任何人都可以添加评论、想法和灵感。至于公司的内部协作,遵循几项基本原则:假设别人是善意的;提出问题;直接交流(“电子邮件不会给你带来什么新的收获”)。
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样品随处可见:皂液器、洗碗机清洁片、木器抛光剂和其他制成品,更多的是没有完成的。在角落里,3D 打印机吱吱作响,慢慢地生成沐浴露容器模型的塑料层。这不只是时尚:设计是企业战略的核心,其美观的容器可以在塔吉特(Target)和威特罗斯(Waitrose)超市赢得货架空间。设计思维处于公司研发和成功的核心。
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“设计思维就是要创造出以前不存在的新选择。”瑞安解释说,“它是一个整体,不是进行产品线扩张或市场研究,或仿制其他人。大多数公司使用代理人,因为它们没有(或不想拥有)自己所需的创造力。但这就是我们存在的全部意义。因此,我们将这里的每个人混在一起,彼此能听到对方,关注对方。你到处都能看到人们的研究工作,你也可以想想添加点什么。失败,学习,改进,基本上,我们全都处于一个设计循环之中。”
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迈思得的研发不是单打独斗,而是发生在办公室大楼的不同角落或楼层。它是工作的核心,每个人都可以看到正在研究的是什么。所有展示的目的是激发创意和相互吸收营养。正如在戈尔公司(W. L. Gore)那样,公开和不带有竞争性地分享想法正是让迈思得取得更好成绩的方式。
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“重要的是,大家都在谈论计划,而不是‘我的想法’,”亚当告诉我,“我们把材料贴在墙上,方便大家谈论设计。我们到处放白板,这样我们所有的研究都是可见的,没有政治或领地之分。在设计方面,你认识到创意就是货币,但你不能太快放手,以便它们能够生长。设计思考者不会抄袭,他们会创造。”
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一切事情都由自己来做,它的优点是公司得以迅速采取行动,可以将好的创意快速制作成模型,可以握持、触摸、传送、嗅闻、刺戳、倾倒或掐捏。跟投入很大精力设计香型一样,他们也设计了最有效率和最环保的运输方式。在迈思得,因为每个人都积极地致力于寻找新的和更好的经营方法,所以,没有哪部分工作不涉及设计思维。瑞安和劳里的长辈都在汽车行业工作。在成长过程中,他们看到汽车行业由于缺乏创新而崩溃,这让他俩获得了一种激情,按照瑞安的话来说,他们要创建一个公司,使之成为“一个不断集思广益的巨人”。
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“我们建立了一家企业,在有机绿色化学方面进行难以置信的创新。我们的瓶身设计获了奖。人们写信来说喜欢我们的洗涤剂!我们已经重新定义了这场比赛,尽管仍然需要进行品类管理。”
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迈思得这类企业遇到的最大难题就是“品类畅销品”。大多数大型超市没有或者不想为它们出售的每一种产品安排采购员。相反,在每个产品类别中,比如洗涤剂,他们会委任销售代表,这些人通常是大型供应商(如联合利华或宝洁)的高管。这些公司会向超市推荐哪些产品可以进货,不足为奇的是,他们通常更喜欢自己的产品。
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“所以,品类或者说同行会阻碍创新,”劳里解释道,“我们经常从后门进入,因为我们属于为招揽顾客而降价出售的商品,人们来到商店只是为了得到我们的产品。所以,我们与零售商有直接的关系。这意味着我们必须开发和维护好与零售商的关系,很好地为他们服务。我们必须换个方式考虑我们的消费者。”
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然而,几年前,看到迈思得产品的吸引力日增、销量领先之后,几个主要生产厂家开始反击。有些甚至在它们的企业内部组建了“干掉迈思得”的团队。劳里和瑞安并没有被吓倒。
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“每家都在推出绿色品种,有100万种之多。”瑞安告诉我,“他们都走进去说:‘你有的这个迈思得的东西,我们也能提供,他们不会花100万做广告,而我们会花1亿做广告,因此,我们要占领这个货架。’这种做法很卑劣,但我们必须专注于我们想要创造的产品类型,以及我们想要与之合作的公司。我们可以说是成功的,因为人们仍然在想方设法仿制我们!”
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有一种思想学派认为没有绝对的创新,每件新事物都是旧事物的组合。弱势艺术家是借,强势艺术家是窃,据称艾略特(T. S. Eliot)、巴勃罗·毕加索(Pablo Picasso)或史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)都可以作为例证。最近,电影制作人柯比·弗格森(Kirby Ferguson)主张“一切都是重新合成的”,经出色的研究,他鉴别出许多音乐、影像和语言奇异美妙的原始资料,它们被借用、再创作,但我们都认为这些作品是完全原创的。齐柏林飞艇乐队的《天堂的阶梯》简直就是原样照搬了灵魂乐队的《金牛座》(Taurus),而在早些时候,齐柏林飞艇曾与该乐队一起巡回演出。第一台苹果电脑极好地整合了施乐帕洛阿尔托研究中心开创的技术(后被微软借鉴)。亨利·福特没有发明生产流水线或汽车,古腾堡也没有发明活字印刷。所有这些发明都是将先前处于分离状态的元素整合了起来。这种创新不是受竞争驱使的,而是人们对创新和奉献的渴望造成的。
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劳里和瑞安认为他们的很多创新同样是跨界混搭。人们对该公司有各种描述,比如居家清洁行业的赫尔曼·米勒(Herman Miller)或艾凡达(Aveda)[3],他们的价值观念和思路吸收借鉴了其他行业的长处。他们决心不断提出新的配方和创意,尽管带有挑衅的意味,但他们表明决定抛弃仿制、实行创新是一种选择。个人和公司不必复制,他们没有被迫模仿或追随某个群体。他们过去能做得更好,现在也会做得更好。
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