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“但是，我们没有规模大小的目标。我们不会坐而论道：‘这些是我们今年想要实现的数字。’我们其实想要别的东西。要知道，如果公司执行官们把他们的所作所为看成是传播影响的话，他们会对自己的模式有不同的想法。英特尔有影响吗？是的。苹果影响了世界吗？是的。我们就是这样看待成长的。我们正在影响我们的社区吗？我们如何造成最大的影响？这是乔尔的目标。”
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所以，我问艾洛夫，他如何看待影响力的成长？
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“我们到处可以看到成长。这跟经济没有关系。我们不断成长，发展到了世界各地。”
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然而，对于教堂这种组织，越来越大的影响力是令人费解的。
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“几年前，在休斯敦举行的招待会上，我跟利比里亚总统说话，他希望欧斯汀牧师能到他的国家去。他提到乔尔非常受他国人民的欢迎，而他本人会定期地收看乔尔的节目。”
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像莱克伍德这样大的教堂，不可能不受到竞争对手的大量批评。欧斯汀备受抨击，太宽容或太不宽容，基督教味道太浓或不太浓，太教条或不够教条，说什么的都有。但为了保住美国最大教堂的宝座，莱克伍德教堂会推销自己。
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我离开了莱克伍德教堂，对其规模、能量、嘈杂和陈词滥调已经没有了感觉。我来这里是要从其所做的事情中寻找意义的，也想了解这样做有什么样的象征意义。但我什么也没有发现。作为一种宗教体验，参加莱克伍德教堂的仪式就像入住大型国际连锁酒店一样令人激动。一整天我都在接受自信、幸福和命运等讯息的灌输。我受到了款待，但并没有得到快乐，我听到有人在跟我谈，却没有人听我谈。
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我不认为这种教堂的成长是完全自发的、未经筹划的。不相信战略，却雇用首席战略师，这不可能。虽然莱克伍德教堂中的每个人都否认数字的重要性，他们却都自豪地引用它们。《从优秀到卓越》比《圣经》更频繁地被人引用。这本有影响力的商业书籍为所谓惊险、大胆的大目标叫好，但问题在于，它们往往沉迷于细微的差别和细节。
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更大、更强、更贪婪
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规模之所以重要，是因为它不可战胜。组织希望通过做大挤掉它们的竞争对手，得以在一个所谓的自由市场上驰骋而不受惩罚。至少，他们认为规模可以博得尊重。这种期望成为许多企业进行并购的基础，而实际上50%到80%的此类交易以失败告终。
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1995年，约翰·布朗（John Browne）成为英国石油公司的首席执行官，他认为：“作为一家大公司，我们可以比小公司打出更多的油井，因此，我们的经验更丰富，能学到更多的东西。我们越大，可以利用的知识和经验就越多，能将同样的事情做得更好。因此，在此基础上，规模和经营范围看起来成了很有价值的优点。
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“但不止如此。我们认为产油国的政府越来越倾向于与很大和很有影响力的石油公司合作。他们想看到一个数字庞大的资产负债表、全球政治影响力、技术实力，他们想确定你能存在很长时间。”
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本着把英国石油公司转变成“超级巨头”的目的，布朗开始四处收购，1996年尝试购买美孚石油公司（Mobil），以失败告终，1998年成功购买美国石油公司（Amoco），1999年购买大西洋富田公司（Atlantic Richfield），2000年购买嘉实多（Castrol）。这些交易额大价高，为布朗赢得了大量上头版头条的机会，律师则大赚律师费，也为英国石油公司带来了巨额债务。不可避免的是，紧接着这些交易的就是全线残酷地削减成本。收购美国石油公司之后，新合并的公司要求：无论每家企业的情况如何，所有炼油厂一律削减25%的固定现金成本。成本削减会在此后3年里持续进行。据说一切都要削减，直至所用铅笔的数量。
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2005年，英国石油公司得克萨斯炼油厂发生意外，造成15人死亡，180多人受伤。这是美国20年来最严重的工厂灾难之一。当美国化学安全和危害调查委员会前来调研事故时，削减成本被认定为罪魁祸首。
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委员会写道：“削减成本，再加20世纪90年代美国石油公司（1998年与英国石油公司合并）没有投资，英国石油公司也没有投入，导致得克萨斯城炼油厂很容易就会引发灾难。”英国石油公司确定了预算削减的目标：1999年削减25%，2005年削减另外25%，即使炼油厂的基础设施和工艺装备大部分失修也在所不惜。此外，操作员培训及人员配备也被缩减了。
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一年后，英国石油公司又一次发生了大型工业事故，这次是在阿拉斯加的普拉德霍湾，其输油管道泄漏了212252加仑的石油，污染了脆弱的苔原环境，这是北坡油田有史以来最严重的漏油事件。漏油持续了5天才被发现，经分析，发现管道没有得到很好的维护和检查。2010年，削减成本又一次与历史上最大规模的海上溢油关联起来，英国石油公司在墨西哥湾的深水地平线钻井平台漏油。
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“不管是否有意为之，英国石油公司、哈利伯顿公司和越洋钻探公司做出的很多决定显然为这些公司省下了大量的时间（和金钱），但增加了油井泄漏的风险。”
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在我第一次写有关英国石油公司削减成本和得克萨斯炼油厂的故事时[2]，我想知道在事故发生后该公司是否改变了看法。我开始审慎地协商，争取能与首席执行官托尼·海沃德（Tony Hayward）见面。我得到的消息是，在布朗的领导下，英国石油公司一团糟，但现在，经过多年的反思、讨论和辩论，公司进行了彻底的重组，并且变得井井有条了。但就在几天后，深水地平线钻井平台爆炸，从此我再也没有收到过该公司的信件。英国石油公司的复杂性使得它难以自我修复，公司内部的许多人已经将这种复杂性视为一种竞争优势和战略防御措施。
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因为英国石油公司更大，约翰·布朗便以为它会更强。就在深水地平线钻井平台爆炸前，他在自己的自传《超越商海》（Beyond Business）中庆祝自己创建了一个超级巨头：“英国石油公司和美国石油公司现在是更大、更强的企业。它会稳健地将其活动削减至基本所需，实现瘦身、简政，实现远超所承诺的规模经济。”甚至在得克萨斯及普拉德霍湾事故之后，布朗仍然看不到削减成本危及了人的生命和环境。他对规模的欣赏是过分简单的和不完整的，忽视了其基本的必然结果：飞得越高，摔得越重。规模大小对于公司的作用恰如权力对于个人的作用：提供一种安全感，从而也变得更加危险。“大而不倒”的感觉其实是一个陷阱。
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然而，通过并购追求规模仍然大行其道。2013年的序幕又被几项并购拉开：美国航空与全美航空合并，嘉能可与斯特拉塔合并，伯克希尔哈撒韦购买了卡夫食品公司，自由全球公司购买了维珍传媒，微软收购了诺基亚的手机业务。财经媒体欢呼雀跃，美好时光回来了。从来没有人在意研究表明这种交易与自恋的首席执行官相关联，从来没有人在意数字表明这种交易很少能够创造价值。一旦并购强势回归，没有哪位首席执行官想落在别人后面。亨氏食品公司的一位顾问狂喜道：“跟成功孕育成功的方式一样，交易滋生了更多的交易。”他补充的一句话可能更准确：“……失败孕育着失败。”
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很多企业的并购活动都被装扮成了战略活动，但其追求的无非就是规模，为规模而规模。毕竟，一家价值300亿美元的公司，处于保持15%增长率的压力下，很容易想到的就是收购企业，而不是从零开始创立企业。规模的诱惑力必然与地位密切关联。正如最大的房子、最大的汽车、最大的银行存款余额表示社会啄序的等级一样，此类公司的首席执行官一定十分关心他们在行业中的啄序。这正是财富100强、500强、1000强和富时指数公司（FTSE）排名的全部意义所在。公司越大，其首席执行官要求的身份地位就越高。约翰·布朗现在已是布朗勋爵，直至今天，在很多圈子里，他仍然因为将小石油公司发展成了一个超级巨头而受到尊重和钦佩。虽然在发展过程中造成了严重的事故和大量的死亡，但他创建的庞大规模将这一切都遮蔽了。
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亚当·斯密（Adam Smith）认为对规模大小和支配地位的追求是不可避免的，这正是他担心股份制公司增长的原因之一。如果对公司的大小不加限制，难道它不会寻求控制市场吗？每家公司难道不会迫切地希望成为垄断者？当然，这就是《反托拉斯法》出台的原因。但斯密没有预见到的是，这些本能也可能会压垮公司的自制力。
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当问及大型制药公司为什么制造不出重要的新药时，内部僵化被当成了怀疑对象。买下竞争对手和新创企业，像英国石油公司一样重组和削减成本，这已经成为时尚。但这并不能促进新药的开发。一个更重要、更悲哀的事实是，每一次交易都给员工留下了心理创伤和恐惧感，因为他们无时无刻不处于裁员和重组的威胁之中。
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“每次重组，都会有几年的生产率下降，”一位内部人士向我透露，“兼并、收购、重组是气泡，带走了热量，很长时间你才能让系统热起来，重新恢复功能。同时，每个人都在东奔西跑，不知道为什么，现在我们更大了，我们的生产却没有增多！”
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