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虽然他的领导力有独特的激励作用，安德森却不是唯一大力驳斥“唯价格论”的企业领导者。在美国服饰公司（American Apparel），创始人多夫·查尼（Dov Charney）极力排斥“生产服装需要血汗工厂”这种思想。
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查尼坚持认为：“快销型的服装是粗糙和廉价的，需要其他人付出代价。它看上去很有吸引力，但根本就是赃物。1小时才给20美分，简直是奴役。”
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美国服饰公司自豪地标榜自己是“非血汗工厂”。该公司是美国最大的服装厂，位于洛杉矶的商业区，工人的工资接近最低工资的两倍。员工还享受公共交通和膳食补贴，享受廉价的健康保险，并可参加自行车出借计划。所有这一切旨在留住技术更好、更忠诚的工人，并更好地控制质量。
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“我相信走进公司的工人，我记住每个人的长相。我不会无情地追求低工资。4.99美元的比基尼并不存在，除非你压榨他们。我要专心做更好的产品！”
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查尼自称是“一个复杂的怪人”，他喜欢引发争论，喜欢突破约束。他希望消费者拒买血汗工厂的产品，他把廉价衣服比喻为他妈妈从不会让他吃的奥特斯班（Outspan）橙子[4]，因为它们象征着非正义的种族隔离。通过拒绝外包，查尼可以让大家参与企业之中、分享理念，并且“塑造一个不依赖剥削的可持续的商业模式”。
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但是，他反对血汗工厂不只是源于个人憎恶，或认为它们代表着奴隶制形式，他还认为逐底竞争是注定要失败的。他认为低工资不只是令人讨厌，也不会获得可持续发展。今天的低工资国家将成为明天的中产阶级社会，价格或早或晚也会上涨，但不追求价格更低，而是要更了解消费者真正想要什么，以及更聪明地将好产品做好，这才对企业的长期发展有利。对技术最熟练者施加压力，而不是削减技术最不熟练者的工资，会产生更大的创造性。
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查尼认为，把美国服饰公司塑造成“非血汗工厂”来推销，对消费者的影响甚微。但它证明了两点：时尚未必是廉价货，以及血汗工厂不是必需的。他用自己的公司表明企业不必进行逐底竞争，不必外包，而且不必破坏环境。
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在商店中，有一面墙上展示着色彩鲜艳的蝴蝶结，它表明了公司“创造性再利用”的战略：美国服饰公司将下脚料制成较小的物品，如背心、领带和帽边的缎带，而不是当成废品，或堆在地板上增加发生火灾的危险。他的工厂采用太阳能作动力，全部服装都由有机棉制成。查尼相信他的“双赢企业”理论，并下决心证明它是可行的。
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买卖便宜物，别人必定付出代价
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艾玛·布里奇沃特（Emma Bridgewater）比查尼更优雅，但他们的热情是相同的。1985年母亲生日时，她想制作一个杯子当礼物。业余爱好很快变成了企业。大多数创业者会在家里工作，直到有能力搬进附近的厂房，但她跟他们做的事情不同，她坐了下来，思考要建一家什么样的企业。
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她了解历史。她知道英国的斯托克（Stoke-on-Trent）曾在细瓷和家用陶器生产上领世界之先，似乎这里天然就是她新公司的家园。但当代的斯托克城到处都能看到陶器制作已经走向末路的警示。曾经世界著名的品牌变得有名无实，大多数已经外包给了中国，从而使得明顿、皇家道尔顿和韦奇伍德这些一度众人皆知的名字大打折扣。现在这个小镇到处是废弃的仓库、空荡的街道和闲置的房屋，这里是陶瓷行业的底特律[5]。
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“我的发现让我惊讶：后工业时代的废墟真是一幅凄凉凋落的景象。这时只剩两个厂家可以提供我们所需的黏土，目前还不清楚它们还能存活多长时间。我们只能从一家公司得到我们需要的釉料，所以，也感觉相当危险。我知道我们可以用更便宜的价格从国外进这些货，但同时，我意识到这样做可能导致糟糕的结果！从一开始我就觉得这个企业可以从零开始。如果这意味着我们要付出高成本，那就付吧。我们必须制造具有较高价值的东西，它们外观漂亮，制作精细，设计巧妙，物有所值。”
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布里奇沃特不是瞎子，她看到了很多倒闭企业的残垣断壁，但她得出的教训是“逐底竞争注定要失败”。这些公司已经削减成本，并将业务外包出去，却没能成功，因为消费者不想购买马来西亚制造的英国陶器。
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“劳工问题一团糟，我们不感到羞愧吗？企业是我们创建的，我们却没有经营好，让它们发挥作用，对此我们不感到惭愧吗？作为一家新公司，我们不能削减成本，我们还没有任何成本！所以，我们不得不与我们的客户保持一致。他们想要的是真正优秀的设计，更现代，更开放。我们不得不认真而创造性地思考如何才能有意义。”
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今天，艾玛·布里奇沃特在斯托克的工厂让人大开眼界。色彩鲜艳的杯子仍然是手工印刷，盘子也是由人在处理，而不是机器。这个地方的气氛愉快而专心。当你停下脚步，跟正在绘制圆点图案、从窑炉中搬碗的男女工人说话时，他们会高兴地聊任何事，却不会停下手中的活。
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工厂很清洁，参观者可以到处走动，留下来吃午饭，或只是在商店里装满他们的篮子。即使阴冷冬天的星期三，空气中也弥漫着访客的嘈杂和窑炉的嗡嗡声。在看到自己最喜欢的杯子和盘子用手工方式生产时，许多游客感到震惊。但一旦她决定不在斯托克进行逐底竞争，布里奇沃特干脆拒绝妥协。
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“降价不是策略，甚至不是想法。每当你买或卖便宜东西时，别人必定付出代价，必定受到某种程度的剥削。购买垃圾货对环境的影响是巨大的。当你用两英镑买一个盘子时，你必定想，某个地方的某个人挣的钱也就是你付的这个钱。逐底竞争完全就是自杀。”
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布里奇沃特与她的丈夫马修·赖斯（Matthew Rice）一起经营这家企业，他是一位有才华的家具和印刷设计师。最近5年，公司的收入翻了一番，度过了经济衰退，但更让他们激动的是公司对所在社区带来的影响。当我们坐在工厂的厨房时，赖斯谈起他看到公司茁壮成长时的兴奋。
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“现在，其他公司开始回归斯托克，太棒了！就好像我们给了他们勇气。当然，就因为公司在这里，你就能留住供应商。这意味着你不会失去从事这行业所需的手艺、人才和技能。所以，如果你能坚持走下去，每个人都可以坚持。”
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赖斯和布里奇沃特已经进入一个相当优雅的圈子，赖斯在家具生意上的伙伴是女王的侄子林利子爵（Viscount Linley）。但在斯托克，富有魅力和忙碌的社会活动似乎不是他最关注的事情。
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“你知道什么让我快乐？”赖斯反问道，“让我高兴的是知道：我们做得越好，创造的就业机会就越多。我们喜欢雇人。这就是它的全部意义所在。”
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离开斯托克后，我陷入沉思，因为我很久没有听到企业里的人说：他们其实很喜欢雇人。我之前听说过吗？在美国和英国工作了几十年之后，我听到的几乎都是削减成本和裁员。逐底竞争已无处不在，其核心原则非常普遍，不容置疑，以至于大多数企业领导者已经完全忘记了公司的目的。
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虽然企业和个人形象存在很大的不同，雷·安德森、多夫·查尼和艾玛·布里奇沃特全都坚定地效仿了亨利·福特的做法，福特坚持主张所有企业都为服务他人而存在，为此必须遵循这些原则：无所畏惧，无视竞争，并且服务第一，利润第二。他还认为，制造并非低买高卖、投机、赌博或“精明的交易”，并对金融家明显表现出鄙视。
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当福特为工人增加一倍工资时，引起的惊愕无以复加。他这样做是为了降低员工的流失率。对他来说，劳动力的流动并不是一项战略，甚至没有效率，纯粹是浪费。他认为员工都是合作伙伴，“老板是工人的合作伙伴，工人是老板的合作伙伴”，并坚持认为任何好企业都会渴望留住优秀员工，培训他们，支付他们更多的工资。
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