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其他广告也明确表明其产品是外向性的催化剂。2000年，美国铁路公司（Amtrak）鼓励乘客们“从你的顾虑中解脱出来”。而耐克之所以能成为著名的品牌，一部分原因是公司的“Just Do It”的战略方针。在1999年和2000年时，抗抑郁药物帕罗西汀（Paxil）的一系列广告宣称，该药可以治疗被称为“社交焦虑紊乱”的极度腼腆的问题，广告的说服效应通过讲述灰姑娘性格转变的故事而表现。有一则帕罗西汀的广告表现了一位衣着考究的经理与一桩生意握手，广告的标语是：“我能品尝到成功的滋味。”另一则表现的则是没有使用这种药的情景：一位商人独自待在办公室里，沮丧地把额头靠在一只紧握的拳头上，这则广告的标语是：“我应该多参加社交活动了。”
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即使是在哈佛商学院，也有迹象显示，那种看重快速而自信地作决定、否定三思而行的领导方式可能是错误的。
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每年秋天正式上课前，学生们都要参加一个精心设计的角色扮演游戏，名为“亚北极生存训练”。“时间是10月5日下午两点半，”学生们被告知了这些信息，“你们刚刚随一架浮筒式水上飞机紧急降落在劳拉湖东岸。劳拉湖地处亚北极地区，在魁北克北部与纽芬兰交界处。”学生们被分成若干个小组，并且想象自己的小组如何打捞到飞机上的15件物品——包括指南针、睡袋、斧头等等。接下来他们要根据小组的生存条件对这15样东西按照重要性进行排序。学生们先各自为这些东西排序，再以小组为单位进行整合，然后由一名专家对他们完成的情况进行评分。最后，他们要观看自己团队讨论过程的录像，来分析自己哪里做得对、哪里做得不对。
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这个训练的核心就是团队协同。成功的协同意味着整个团队获得较好的名次，而不是让团队中的某个人获得名次。如果团队失败了，即使团队中的某些成员取得了好成绩，团队整体的失利局势也不会因此而改变——这种失败恰恰会在某些学生过分自信的时候出现。
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陈唐的一位同学所在的小组恰好有一名拥有在北方荒野丰富生活经历的年轻人，他对于这15样东西怎么排序有很多很好的想法。但是他的小组并没有听取他的意见，因为他在表达自己观点的时候表现得太过沉闷而且不自信。
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“我们的行动计划是依照小组发言中最健谈的人的意见而定的，”那位同学回忆起当日的情景，“那些声音微弱的人即便表达了自己的想法，也没有被采纳。也许那些被我们拒之门外的观点，可以让我们生存下去并走出困境，但是这些想法被忽略了，因为那些声音洪亮的人是那么坚信自己的想法。事后，当他们给我们回放这段录像的时候，这就显得很尴尬。”
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“亚北极生存训练”听起来就像一个在象牙塔里的无害游戏，但是，如果你想想你曾经参加过的会议，你可能会回想起一些场景。很多时候，那些表现得最活跃、最健谈的人的观点往往会占上风，并且最终成为决定性的意见。低风险的情境也许是学生家长和教师联谊会（PTA），要你决定是在周一晚上还是周二晚上举行。但是在下面这个例子里，意见可能就变得很重要了：安然公司的一次高层紧急会议，决定是否要对外披露公司内部的财务问题（关于安然公司的信息详见第7章）；或者一个陪审团决定要不要将一位单身母亲送进监狱。
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我与哈佛商学院的奎因·米尔斯教授讨论过这个“亚北极生存训练”的问题。米尔斯教授是领导风格研究方面的专家，是一位彬彬有礼的绅士。我们见面那天，他身穿细条纹西装，系着一条黄色的斑点领带。他的声音洪亮而富有磁性，他还能将声音运用得恰到好处。他告诉我说，哈佛商学院的教学方式就是“假设这些领导者都是声音高亢有力的，而在我看来，这也就是现实的一部分”。
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然而，米尔斯同样指出了一个被称为“赢家诅咒”的普遍现象，这是指两家公司在竞标时会高估商品价值，直到价格攀升到某种高度，竞标就不再是一种经济行为而变成了一种自我的战争。赢得项目的常常是价值被高估的一方，而不能清楚认识到这种可能性的中标者，很可能会由于超额支付竞标项目的实际价值而受到惩罚。米尔斯说：“通常是那些性格张扬的人会陷入这样的问题之中。你会发现这样的事情一直在发生。总有人会问：‘怎么会这样？我们怎么会付这么多钱？’通常的解释是，他们被那时的情境牵着鼻子走了，但是也未必。应该说，牵着他们鼻子走的，是他们的自负和霸气。而对于我们的学生而言，虽然他们在自我定位方面做得很好，但这并不意味着他们的定位就是准确的。”
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我们假设那些沉默和喧闹的人，心里的想法大致在数量上相同（包括好的想法和不好的想法），他们就该担心那些聒噪和强势的人会在各种决策中占据主导地位了。这就意味着那些不好的想法可能成为准则，而好的想法却遭到排挤，这将是多么糟糕的一件事！然而小组学习的实例说明了这会是真实发生的事情。我们认为那些健谈的人往往要比沉默寡言的人更聪明些，即使平均学分绩点（GPA）、SAT以及智力测试均显示这种看法是不正确的。在一项实验中，两个陌生人在进行电话交谈，讲话多的一方通常会被认为更聪明、长得更好看，也更加讨人喜欢。我们还会视讲话者为领导者。一个人讲得越多，小组的其他成员就会将越多的注意力集中到这个人身上，这也就意味着这个讲话多的人会随着会议的进行而在小组中变得越来越有分量。加快语速也能起到作用，因为我们总是认为那些语速快的人会比那些语速慢的人更有能力，也更有号召力。
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如果讲话多与洞察力强之间存在相关性，那也未尝不是一件好事，可是研究表明这两者之间并不存在这种关联。在一项研究中，几组大学生以小组为单位共同解答数学题，然后互相评价智力和判断力。那些首先发言和发言次数最多的人获得了最高的评价，但他们的意见（和SAT数学成绩）并不比那些发言较少的学生好。同样是这些发言较多的学生，在另外一项独立的为新成立的公司提供发展策略意见的实验中，其在创造力和分析能力方面也获得了很高的评价。
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一项由组织行为学教授菲利普·泰特洛克牵头，在加州大学伯克利分校进行的著名研究发现，电视行业所谓的权威——不过是那些靠着有限的信息自信地侃侃而谈来维持生计的人——在政治和经济领域作出的错误预计要远远多于碰巧猜对的。而那些最糟糕的所谓“预言”，往往都出自那些最著名和最自信的人之口——就是哈佛商学院的课堂上那些被视为“天生的领导者”的人。
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美国陆军将这种类似的现象称为“通往阿比林的巴士”。2008年时，斯蒂芬·杰拉斯上校（现已退役），一位曾任职于美国陆军军事学院（Army War College）的行为科学家，曾对《耶鲁校友杂志》的记者说：“每一个陆军长官都能告诉你‘通往阿比林的巴士’是什么意思。故事说的是在一个炎热的夏天，一家人坐在得克萨斯州的一处门廊里，其中有一个人说：‘我觉得很无聊。我们为什么不去阿比林呢？’当他们到达阿比林的时候，又有人说：‘你知道，我原本不是真的想来这里。’另一个人说：‘我本来不想来，我以为你想来的。’只要你在军队组织里听到有人说‘我觉得我们要上通往阿比林的巴士了’，这就是个危险信号，意味着你要停止你的话题了。这是我们文化中一件非常强大的武器。”
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“通往阿比林的巴士”揭示了我们的一种倾向，通常我们都愿意遵循那些最初的行为——无论是任何行为。同样的道理，我们也倾向于授权给那些活跃的讲话者。一位风险投资家经常被视为成功典型来激励年轻企业家，他告诉我，他因为同事在区分良好的现场表现能力和真正的领导能力上的失误而感到万分失意：“我担心的是有些人因为口齿伶俐而被重用，可是他们又缺乏好的想法。闲聊的能力与真正的工作能力很容易被混淆。有的人看上去像是一个很好的演说者，很好相处，而这些特点在当今都是被嘉奖的。好吧，为什么会这样呢？他们看重这些东西，但是我们对于表现——这个花里胡哨的问题——看得太重了，相反，对于实质性的和批判性的思考却不够重视。”
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在《孤星叛逆者》（Iconoclast）一书中，神经经济学家格雷戈里·伯恩斯探索了当企业太过依赖于表现技巧，而在毫无成功希望的人身上培育好的想法时，将会发生什么。他描述了一家名为“礼仪解决方案”的软件公司，该公司成功地让其员工通过在线的“概念市场”来分享各自的主意，通过这种方式展示了其重视的是本质而非形式。公司董事长乔·马里诺和总裁吉姆·拉沃伊创建了这个系统，已解决之前经历过的一些问题。“以前在我工作的公司里，”拉沃伊对伯恩斯说，“如果你有一个好主意，我们会告诉你：‘好的，我们来开个会让你体验一下谋杀板。’”也就是说会有一群人来负责审核新的想法。马里诺描述了接下来发生的事情：
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几个专业的家伙带着自己的新思路参加进来。当然，提问的人与他们互不相识。提出的问题有
:“这个市场有多大？你的营销方式是什么？你的策略和计划是什么？产品成本是多少？”这其实很令人尴尬。大部分人都答不出这样的问题，那些能答出这些问题从而通过测试的人，通常不是这些有想法的人，而是那些会表现的人。
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与哈佛商学院所推崇的音量领导力模型相反，那些榜上有名的、最有领导手段的总裁都是些内向者，包括查尔斯·施瓦布、比尔·盖茨、莎莉集团总裁布伦达·巴恩斯以及德勤会计师事务所的前任总裁詹姆斯·科普兰。“半个世纪里，在我所遇到的或者共事过的最高效的领导者中，有的喜欢把自己锁在办公室里，而其他人则极爱交际。他们有的做事果断而冲动，有的则审时度势，要花很长时间才能作一个决定……他们在性格特征上的唯一共同点，就是他们所不具备的东西，即都没有所谓的‘魅力’，也不会去利用这种所谓的魅力。”管理大师彼得·德鲁克这样写道。无独有偶，对于德鲁克的观点，杨伯翰大学管理学教授布拉德利·阿格尔调查了128家大型公司的总裁，发现对于他们来说，那些被认为领导力卓越的总裁通常是有高薪水的人，而不是有高绩效的人。
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我们总是对领导者的外向程度要求过高。“在公司里，大部分的领导工作都是通过小型会议来完成的，而且这些会议都是有距离感的，比方说采用书信或者视频交流会议的形式。”米尔斯教授告诉我说，“这些领导层管理会议召开的范围不用太广，你不需要召集太多人参加，但是你必须能应付这种大场面；如果你走进一间满是分析师的会议室，紧张得脸色煞白然后仓皇而逃，那你必然成不了一家公司的领导。不过事实上，你也不会总是面对这样的事情。我认识的很多企业领导都是那种高度内省的人，他们确实需要锻炼一下自己在公开场合应对的能力。”
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米尔斯教授提到了IBM传奇的董事长郭士纳。“他曾经来这里求学，”米尔斯说，“我不清楚他到底是怎么评价自己的。他要作很多大型演讲，实际上他也作过很多次大型演讲，在演讲的时候，他看起来也很平静。可是我感觉他在小型团队工作会觉得更舒服一些。其实，很多企业的领导者都是如此。当然了，这不代表所有人。可显而易见，很多人都是这样的。”
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事实上，颇具影响力的管理理论家吉姆·柯林斯在一次著名的研究中发现，20世纪末很多最出色的公司是由那些他称之为“第五级领导者”的人运作的。这些杰出的总裁们并非因他们的光彩或是魅力而闻名，相反，他们为人称道的正是他们极其谦逊的人格与热情的专业意志。柯林斯在《从优秀到卓越》一书中为我们讲述了达尔文·史密斯的故事，史密斯在金佰利（Kimberly-Clark）任负责人的20年间，成功地将金佰利打造成为世界造纸业的一流品牌，其股票收益高于市场平均水平4倍以上。
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史密斯是个腼腆而举止温和的人，穿着彭尼西装，戴着书生气十足的黑边眼镜，他喜欢在威斯康星州的农场里独自消磨假期。当一名《华尔街日报》的记者让他描述一下自己的管理风格时，他盯着记者看了很久，然后说了两个字：“古怪。”但他温润如玉的风度下却隐藏着雷厉风行的态度。在他被任命为总裁后不久，他就作了一个大胆的决定，出售了公司核心销售业务——生产铜版纸的米尔斯公司，并投资耗材类的纸制品，他认为在这个领域里会获得更好的经济收益，有良好的发展前景。所有人都认为这是一个天大的错误，那时华尔街甚至把金佰利的股票降了级。尽管如此，史密斯依然不为他人的意见所动，坚持做着自己认为正确的事情。结果是，金佰利公司发展壮大，很快就将竞争对手甩在身后。事后当史密斯被问及他的战略时，他只是淡淡地说，他从来没有停止过让自己成为一名合格总裁的脚步。
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柯林斯起初并没有打算把史密斯平和的领导方式纳入研究之中，而当他开始作研究之后就发现，自己所想研究的一切都可以归结到一个问题上，那就是：究竟什么样的特质能让一个企业在竞争中一枝独秀？他选择了11家优秀的企业作为深入研究的对象。最初，他忽略了领导角度的问题，因为他想避免简单化的回答。但当他分析这些最优秀的公司有什么共同点时，那些杰出的总裁就跳了出来。每一家公司都是由处事低调的达尔文·史密斯那样的绅士所领导的。与这些领导者一起工作的员工形容他们领导的词语有：从容，谦逊，绅士，矜持，腼腆，亲切，温和，自谦，低调……
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柯林斯说，这个经验是显而易见的。我们不需要那种伟大的人格来改造公司，我们需要的领导不仅要能建构自我，还要能建构他们所运营的机构。
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