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奥斯本这个突破性的理念也存在一个弊端：集体思维模式并非总是有效。1963年，人们进行了第一项证明这个弊端的研究。美国明尼苏达大学的著名心理学教授马文·邓尼特组织了48位科学家和48位广告业高管（这些人都是3M公司男性雇员），并且要求他们分别参加到独立的思考和团队的头脑风暴中。邓尼特深信那些高管会在集体项目中获益，他只是不清楚那些研究型科学家，或那些他认为更内向的人，会不会从团队工作中获益。
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邓尼特将两组男子分别分成12个小组，每组4人。每个小组会就一个特定的问题来进行讨论，例如：如果出生时长了六指会带来什么样的困难或优势。而每个小组中的每个人也会有一个类似的问题要解决。邓尼特和他的研究小组统计了所有的想法，将那些小组讨论所得的想法同个人的主意进行对比。为了实现对照组的统一化，邓尼特将个人的想法同小组中其他三人的想法汇集起来，就像这些主意是他们在一个“正常”讨论的四人小组所得的一样。研究者还对这些想法的质量进行测定，将这些想法以“可能性衡量”编码，最不可能的想法为0，最有可能的为4。
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结果显而易见。24个小组中有23个组别显示，成员独立工作时会比小组协作得出更多的想法。同时，他们在独立作业中所得出的想法，在质量上等同于或高于小组作业共同得出的想法。而那些广告业高管在小组项目中并不比那些假想的内向科学家们做得好。
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此后的40多年间，研究者对这一问题的研究结果极为相似。研究表明，随着小组规模的扩大，人们的表现越来越糟糕：同6人小组相比，9人小组得出的想法明显数量少而且质量差，而6人小组和4人小组相比也相去甚远。组织心理学家阿德里安·弗恩海姆在研究报告中写道：“科学论证商业界的人士必然在疯狂使用头脑风暴式的小组学习。如果你的员工才华横溢并且积极进取，那你就应该在创造性和效率为上的任务中，鼓励他们独立工作。”
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唯一的特例就是网络上的头脑风暴。研究显示，网络上的集体讨论，只要组织有序就会优于独立思考；研究还表明，参与讨论的小组成员越多，小组表现就越好。在学术研究中也是如此——身处不同地区的教授们通过在线讨论，往往会比个人或面对面的合作研究能得出更有影响的结论。
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我们不必对此感到惊讶，正如我们所提到的，这正是在线合作带有的彼此间的好奇，在初期所引发的新集体思维。如果不是一次又一次在线头脑风暴的激荡，怎么会有Linux系统或是维基百科的出现呢？但是，也正是我们被网络上的合作所深深震撼，导致我们高估了所有的小组作业，让独立思考变成了牺牲品。我们所没有意识到的是，参与一次在线合作，实质上是孤独的一种狂欢形式。相反，我们认为这种在线合作的成功是会在面对面的世界里被复制的。
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事实上，多年的实践证明，即使头脑风暴并没有奏效，也依然在我们之间流行着。头脑风暴会议的参与者往往认为他们集体的成果要远远优于实际的情况，这也就解释了为什么这种形式会持续发热——小组头脑风暴着实会给人带来一种附属感。而另一个有价值的目标则是社会凝聚力，人们对社会凝聚力的理解是与创造力相对的。
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心理学家通常会为小组头脑风暴的失败提供三种解释。第一种解释为社会惰化（social loafing）：在一个小组中，有的人会对所有的工作袖手旁观，把所有的工作都丢给队友。第二种解释为产生式阻碍（production blocking）：小组中只有一位成员在滔滔不绝或者能迅速产生一种想法，而其他的小组成员则处于被动听取的位置。第三种解释则为评价焦虑（evaluation apprehension），所指的是对在同伴面前出丑的恐惧。
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奥斯本所提出的头脑风暴的规则是为了消除这种焦虑，然而研究发现，对于当众出丑的恐惧是一股极强的力量。比如，在1988~1989年赛季篮球联赛中，由于麻疹疫情严重，学校隔离了所有的学生，两支NCAA球队在没有一个观众的情况下打了11场比赛。两支球队在没有任何粉丝，甚至没有主场支持者让他们觉得紧张的情况下，都打得比往常精彩得多（高罚球命中率就能说明问题）。
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行为经济学家丹·艾瑞里在一项字谜游戏的研究中发现，39名参与者独自猜谜和有他人在场情况下的表现与之前的研究极为相似。艾瑞里预测道，人们在公共的环境下会表现得更好，因为有观众在场他们就会有较强的表现欲。而事实却恰恰相反。观众在场确实会给参与者带来一定的激励情绪，但与此同时，也会带来压力。
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至于评价焦虑的问题，事实上我们能做的很有限。可能你觉得这个问题是可以通过意志、训练或者遵循亚历克斯·奥斯本的小组原则来克服的。然而，最近的神经科学研究表明，这种对于评判的恐惧植根之深与影响之广远远超过了我们的想象。
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1951~1956年间，随着奥斯本的小组头脑风暴的不断发展，一位名为所罗门·阿施的心理学家进行了一系列著名的实验，证实团体影响的危害性。阿施将大学生志愿者分成几个小组，并对他们进行了一次视觉测试。他让受试者们看一张画有三条不同长度线段的纸，并且用第四条线段来提问：这四条线段中哪一条最长，同一张纸上的三条线段从长度上来看哪一条和第四条最匹配。他的问题非常简单，因为95%的学生都给出了正确答案。
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然而，当阿施在这些小组中安插了演员之后，演员们故意表现出相当的自信并给出相同的错误答案，此时，答案完全正确的学生数量陡降到25%。这也就是说，其中有75%的参与者至少有一道题会被小组的错误答案牵着鼻子走。
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阿施的实验证明了整合的魔力，而奥斯本也试图将我们从整合中解放出来。但他们都未解释的是为什么我们会这么容易去迎合别人的观点。这些迎合众人的脑子里究竟想了些什么？他们意识中对于线段长度的判断是基于同伴的压力而改变了，还是因为担心自己不合群而故意给出错误答案？数十年间，心理学家对此迷惑不解。
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如今，在大脑扫描技术的辅助下，我们大概可以得出基本正确的答案了。2005年，埃默里大学神经病学家格雷戈里·伯恩斯决定进一步实施阿施的实验。伯恩斯和他的团队总共招募了32名志愿者，志愿者中既有男性也有女性，年龄在19~41岁之间。这些志愿者也被分成若干小组，每位小组成员都会在电脑屏幕上看到两幅不同的三维物体图像，他们所接受的测试就是看第一个物体能不能通过旋转成为第二个物体。实验者用功能磁共振成像（fMRI）扫描仪来拍摄受试者遵从或是反对团体意见时的脑部活动。
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实验所得到的结果既让人觉得困惑又带有启发性。首先，他们的结论再次证实了阿施的发现。当志愿者独立进行游戏的时候，他们所给出的错误答案只占到13.8%。而当他们在一个小组中一起来做这个游戏并一致给出错误答案的时候，他们对于小组结论的同意率高达41%。
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伯恩斯的研究也揭示了我们要去迎合他人的原因。当志愿者们一个个做这项测试的时候，大脑扫描显示活动的大脑区域包括枕叶皮质区和顶叶皮质区，这两个区域与人的视觉和空间直觉密切相关，而额叶皮层区域掌控的则是有意识的决策。但当他们迎合小组的错误答案时，他们的大脑活动就变得大不相同。
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别忘了，阿施想要获取的信息是人们究竟是即使知道小组结论是错误的也要迎合，还是人们的观念会在小组中发生潜移默化的改变。如果是前者，伯恩斯和他的研究小组认为，他们应该看到更多在额叶皮层的决策类大脑活动。这也就是说，在这种情况下，大脑扫描会显示志愿者有意识地决定放弃自己的主张来迎合小组的意见。但是如果大脑扫描显示的活跃区域是与视觉和空间直觉相关的，这就说明了小组活动的过程已经改变了人们的观点。
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事实究竟是什么呢？在这种迎合的过程中，大脑的活动并不主要集中在额叶皮层部分，而是集中在与控制个人观点的区域上。同侪压力，换句话说，并不只是会让人觉得不愉快，而且会真切地改变你对某些问题的看法。
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这些早期的研究结果表明，小组是可以改变人们想法的。如果小组所得的结论是A，那么你也会觉得A是正确的。这并不表示你所说的就是你真实的想法：“呃，我不确定，但是他们都说是A，那我也就听他们的吧。”或者你会说：“我希望他们都喜欢我，所以我就假装这个答案是A好了。”不，你所做的事情会产生一些意想不到的效果，甚至是危险的。伯恩斯实验中多数的志愿者表示，他们之所以会跟着小组的意见走，是因为看起来像是能“让对方认为他们无意中得到了相同的答案”。换句话说，他们是盲目的，其程度与同侪所带来的影响密切相关。
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这些与社交恐惧又有什么关系呢？不要忘了，阿施和伯恩斯研究中的志愿者并不总是顺从的。有时他们即使受到同侪的影响仍会坚持己见。而伯恩斯及其同事最近又发现，在这些实验中，受试者观念发生微妙变化的时刻与杏仁核的活动相关，杏仁核是位于大脑中的一个小器官，控制着人们情绪的释放，比如对于排斥的恐惧。
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伯恩斯称其为“孤立的痛楚”，并不是说它非常严重。很多生活中很重要的市政机构，从选举到陪审团审判再到多党执政的想法，都取决于不同的声音。但是，如果小组仅从表象上就能改变我们的观点，而孤立会激发起最原始而有力的无意识的排斥感，那么这些机构的健全程度，就要比我们想象中要脆弱得多。
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当然，我一直在将各种情况尽可能简化为与面对面合作相对的那种模式。毕竟，没有斯蒂芬·沃兹尼亚克同史蒂夫·乔布斯的合作，就没有今天的苹果公司。每一对父母的结合，每一对父母同孩子的组合，其实都是一种创造性的合作。事实上，研究表明，面对面的互动所带来的彼此之间的信任，是网络在线互动所不能及的。研究还显示，人口密度同创造性也存在相关性，尽管丛林中安静的漫步有其独特的优势，但生活在喧嚣的城市中，人们同样也可以从人际网络互动中获益。
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