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陈轩给你提炼五点精髓，供未来的老板您参考。
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授权的16字方针
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集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。
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《分权手册》的必要性
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以高度分权的管理模式，建立简洁、快速、高效的业务流程。将相对成熟的业务决策权下放，使高层聚焦在例外管理上，并将决策经验规则化、标准化。要防止累的累死，闲的闲死，急的急死。
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采取业界最佳实践，实现流程体系与战略相对接，提升公司整体的高运营效率、快速反应和强有力的执行力，从结构上保证了公司整体的卓越运营。
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对未来100家子公司原则上采用同一套流程标准，推行全国统一流程。做到了一次设计、全领域共享，并且共享的是最佳业务实践，实现组织运作效率的大幅提升。
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明确在经营管理流程中所有重要决策权的归属：
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（1）明确战略、投资、财务、人事、采购、生产、销售等重大环节的审批权限；
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（2）明确决定权、审批权和审核权；
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（3）明确议事规则，防止中间环节扯皮；
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解决跨部门衔接的问题
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“跨部门之间流程接口的简化及流程处理过程的高效”，如美的的“1131”流程工作项目，关键要求如下：
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（1）一个接口：集团各事业部之间，每个单项流程在每个单位只允许有一个接口，实现流程在各单位的单点接触，流程在各单位内部的流转由各单位负责处理。
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（2）一个工作日签批（反馈）：每个流程控制点的停留时间最多一天。
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（3）三个签批控制点：每个单项流程原则上为三个签批控制点，超过三个的特殊流程应倡导自主改善，尽可能压缩签批空间，并删减相关的签批控制点。
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（4）一个工作日反馈：对于下达的工作任务在一个工作日内响应，向相关部门反馈执行或解决的时间进度。
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解决流程体系搭建
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（1）每一个一级流程都是端到端设计的，都是直指利益相关方价值创造需求的，而不是被职能割裂成一段一段的流程碎片。
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（2）在高阶流程架构设计中引入了最佳业务模型，从流程结构上实现整体优化。
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（3）真正做到了“横向拉通，纵向集成”，让公司流程体系成为一个目标一致、主次分明的整体。
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（4）体现企业的中长期战略发展要求，将战略所需的核心能力落实到架构设计里。
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制定以分权为基调的组织架构
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战略决定结构，结构决定功能。没有相应的组织架构保证，一切都是浮云。公司内部控制体系如图5-1所示。
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集团总部：权力集中在财务、IT系统、人力资源、战略管理、科学管理等，对四大产业集团进行严格监控和统一管理。
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