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当你在一部你从未驾驶过的汽车的驾驶位上坐稳时，你总能知道那些设计了这部汽车仪表盘和控制系统的人，是否对于将要驱使这些汽车的顾客有一丝半点的好奇心。那些必不可少的杯托可不是宝马、梅赛德斯或奥迪这类优质欧洲车的工程师发明的，而是首次出现在1983年道奇（Dodge）的房车上。[17]
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在iPhone手机、杯托、简易洗碗机上，工程师做的都是简单纯粹、却总是会被人忽略的事：提出问题。谁来使用这项产品？他们在使用的过程中会发生什么？使用者本人与我的差异何在？
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成功的商务人士懂得以客户的立场来设想他们自己。如同教练或是将军，他们也会去设想他们对手的所思所想，由此来作好应对竞争的准备。
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有一些会引发颠覆性好奇心依靠人的本能发生。史蒂夫·乔布斯对于目标人群和消费者测试一事所持有的藐视情绪早就传开了，他更偏好根据自己的判断来对产品进行精细化处理。
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还有一些会引发颠覆性好奇心依靠例行程序发生。在经营沃尔玛的那几十个年头里——世界第一大企业创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）每周六早晨都会召集公司顶尖的500个经理人开会。“周六的晨会”——按人们的叫法——仅有两个目的：在商场的货架走廊间，逐排回顾当周销售业绩；并且提出问题：竞争对手在做什么我们必须留心的事，或是应当效仿的事吗？每周六的晨会，沃尔顿要求他的雇员起立，谈论他们在工作日里探访对手商场时的经历——凯马特（K-mart）、泽里（Zayre）、沃尔格林（Walgreens）、来爱德（Rite Aid）和西尔斯（Sears）。
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沃尔顿对会议上这一环节的制定有严格的规矩：与会者只允许讨论竞争对手做得好的地方。经理们只被允许讨论他们所见到的明智做法和值得称道的执行方式。沃尔顿骨子里好奇的是，为什么顾客想要去沃尔玛以外的任何地方购物。他不在乎他的竞争对手做了哪些错误的行为——那些事是无法伤害到他的。但是他不想要看到他们因为一些具有创新力的做法，而赢得了一整周的先机——并且他知道，仅凭自己的一己之力，尚没有足够聪明到能够设想出运营一间商场的所有可能方式。如果可以径直走进他们的商场，为什么要试图以揣测的方式来探入竞争对手的大脑呢？[18]
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有一些会引发颠覆性好奇心则依靠系统性的分析，和随之发展而来的精密的企业调研和发展规划。亨氏食品公司（Heinz）几乎花费了三年的时间，才制造出倒置的番茄酱瓶子——这一制造项目启动时，亨氏的研发人员进入消费者家里观察，发现消费者为了把最后一点儿番茄酱弄出来，把那些高高瘦瘦、装番茄酱的玻璃瓶子以某种并不安全的方式倒扣存放在冰箱门上。亨氏发明的上下颠倒的番茄酱瓶子，依赖于一种创新的硅胶材料。平时可以将番茄酱封存起来，一旦需要用时，一挤压就可以挤出番茄酱，停止挤压瓶口便可封上。这种阀门的发明者来自密歇根的工程师保罗·布朗（Paul Brown）。布朗一次对记者说：“我假装自己就是那团硅胶，如果我被人注入到某个模子里，我会做些什么呢？”亨氏食品公司如此坚定地要去了解洞悉它的顾客，并且跟随他们从杂货商一路到了家里。工程师保罗·布朗如此决绝地要去解决一个问题，他甚至将自己想象成了液态硅胶。
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拥有汰渍（Tide）、帮庭（Bounty）、帮宝适（Pampers）、封面女郎（CoverGirl）、Charmin和佳洁士（Crest）的宝洁公司（Procter & Gamble），每天仅在消费者调研上便花费超过100万美元。决意想要知道顾客如何清洗衣物、厨房、头发和牙齿，宝洁公司的调研人员每年对500万名消费者进行2万次的调查研究，主旨目的是要了解顾客的行为方式和习惯嗜好。这也是汰渍洗衣液被装进了固定容量的胶囊里的原因——不用倾倒，不必测量，不再会弄得一团糟了。这也是为什么，你可以买到汰渍笔来快速去除沾染在衣服上的污渍以免尴尬。
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我对待好奇心的方式，是史蒂夫·乔布斯、山姆·沃尔顿和宝洁公司所采取的方式的融合。事实上，我的好奇心来自本能——我时时刻刻充满好奇。如果有人走进我的办公室，对某部电影的音乐或是某个电视脚本的修改作讨论，又恰巧穿了一双酷到极致的鞋子，那我们会就这双鞋开始我们的对话。
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我明白，并非所有人都觉得自己生来就有好奇心，或者拥有足够的勇气来对某人的鞋子问东问西。但其中的秘诀在于：这并不重要。即使你认为自己并不具备发自本能的好奇心，你仍然可以用它。
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当我发现好奇心所拥有的力量能够令我的生活变得更好时，我便即刻着手让它成为我例常行事的组成部分之一。我让好奇心成为了一项原则，随后又将它化作了一种习惯。
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然而，在我和那些具备超理性分析能力的宝洁研究人员之间，仍然存在着一种重要的差别。当我用到“好奇心”一词时，事实上我所讨论的是自己为了对其进行描述和产生了解所做出的行为。而对于世界上的其他人而言，他们几乎不会在言及此类需求时，用到“好奇心”一词。
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即使当我们以一种有条理的、带有目的性的方式，专注在自己的好奇心上时，我们也不会将此称作“好奇心”。花费了5天时间来观摩影片录像、为比赛作准备的教练和他的助手，即使将自己沉浸在对方队伍的思考方式、性格特点、战略战术中，也不会被认作对他们的对手“怀有好奇心”。体育团队仅仅只是将这种行为称作“录像观摩”。在政治竞选运动中，人们将他们发挥好奇心的方式称作“对手调研”。斥巨资、花大力气来了解顾客行为，以此来满足顾客需求的公司，也并非是对他们的顾客“心怀好奇”。他们使用“顾客调研”等措辞，或称他们已经开发出了一个“创新过程”（若是他们雇用了昂贵的咨询人员来帮助他们发挥好奇心，他们会说他们绘制出了一幅“战略创新过程中的路径图”）。
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2011年的《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）刊登了一篇占9页版面的“宝洁的革新与创新付出”个案研究报告。报告中的故事由宝洁技术总裁联袂执笔著成，而且毫不夸张地说，长度几乎与本章节一样长——约5000字。联名作者称，他们想要对宝洁所付出的努力进行描述，以此来“对常常引发新商业产物的意外发现进行系统化的体系构建”。在好莱坞，我们将其称作“午餐”。但“对意外发现进行系统化的体系构建”——找到能够为人们揭示伟大想法的方式——实质上是每一个明智的机构都在进行的尝试。山姆·沃尔顿是在周六的晨会上，对“意外发现进行系统化的体系构建”的。而我则在好奇心提问中，对“意外发现进行了系统化的体系构建”。
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在《哈佛商业评论》上刊登的宝洁文章中，“革新”（innovation）一词出现65次，而“好奇心”一词一次也没有出现。[19]
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这真是疯狂。简单来说，我们并不将事物归功于好奇心。即使是在我们发挥、描述、吹捧好奇心的时候，我们也全无归功之意。
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我们谈论此事时的方式是具有揭示意义和重要性的。若是你甚至都不知道一件事物的存在，你便无法对其有所体会、感激、培养。如果我们都不使用“好奇心”一词的话，我们又如何教导孩子心怀好奇呢？如果我们不要求人们去心怀好奇的话，又如何在职场上对此进行鼓励呢？
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这不是一场字眼上的琐碎争论。
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我们生活在一个日益受到“革新”和“创新”（creativity）围绕的社会之中。20年前，1995年，美国媒体每日提及“革新”一词80次，提及“创新”一词90次。仅5年后，“革新”一词的提及率飙升至每日260次，“创新”一词为170次。至2010年，“革新”每日出现660次，“创新”紧随其后，为550次。
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“好奇心”在每日媒体提及率上仅占四分之一——2010年为每日160次。也就是说，“好奇心”如今的被提及率，与10年前的“革新”与“创新”持平。
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美国大学对他们各自院系专家的在线数据库进行维护，令媒体与商界能够向他们发起咨询。麻省理工学院罗列出9位自视为创意方面的专家，和27位革新领域的专家。斯坦福大学的专家中是否有人试图对好奇心展开讨论？并没有。
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毫无疑问，培养创新和革新至关重要，这是驱动经济前行的动力，也是显著改善我们生活方式的愿动力——从电话到零售，从医药到娱乐，从旅游到教育的方方面面。
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然而，创新与革新虽然必不可少，但同样难以测量，甚至无法得以传授。（你是否曾遇到过某个一度缺失创新与革新能力的人，在学过一个课程后，变得具备创新与革新能力了？）事实上，就构成具有创新与革新能力的想法的元素，我们往往无法达成共识。我提出的自认为绝妙出色的点子，很有可能你会觉得淡然无味。
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我认为，将如此集中的关注力投注在创造力和革新力上，会事与愿违。在格子间里上班的人或许并不会觉得自己具有“创造力”或“革新力”；我们中那些不在企业研发部门工作的人，或许会清楚认识到“革新”不是我们的职责所在——因为有一个部门叫“研发部门”。事实上，无论我们以为自己是否具有创造力，在大多数的工作场合里，创新并非我们的工作组成部分——这也是为什么，当我们拨打800电话号码的时候，客服代表并不是在同我们进行实质的对话，而是在向我们宣读脚本——这点再清楚不过了。
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然而，不同于创新与革新，好奇心究其本质而言更易为人接近、更为一视同仁、更易为人察觉，也更易为人贯彻执行。
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