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10多年前，作为一名微软员工，我有时会被邀请去分享微软开发软件的经验，其中很重要的一点是：一个开发配备两个测试。许多人听完表示醍醐灌顶，说微软这么强大，原来是这样开发软件的啊。
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当时有人甚至问我这样的问题：“你们微软的员工都用什么牌子的牙膏？”我愣住了，从没想到在商业分享中会被问这样的问题，但还是礼貌地回答了这个问题：“我不知道别人用什么牌子，反正我自己用的是黑人牙膏。”这时，我看到提问者露出了恍然大悟的表情，好像在说“原来微软员工用的是黑人牙膏啊！怪不得这么厉害”。
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这不是开玩笑，这是真事儿。
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这很可笑，牙膏和成功，有因果关系吗？但很多人就觉得，微软这么厉害，做什么都是对的，每一个员工都值得“哇”地大声尖叫，每一次分享都要细细品味和研究。
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大约10年后，我再和别人分享“一个开发配备两个测试”的方法，很多人已经开始鄙夷微软了。那个时候，微软的衰落成为他们脑海中既定的事实、一种不可驳斥的结果。在他们看来，微软已经过时了，说什么都是错的。一个开发配备两个测试？太浪费资源，太不敏捷，太没有效率……
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这样的例子还有很多。
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我们遇到问题，找寻办法的时候，经常迷信别人的成功经验。别人的成功经验当然重要，但是他给你分享的方法真的是让他成功的经验吗？适合不适合我们呢？
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不一定。
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那我们应该怎么办？
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假设—验证—结论—调整
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我建议你在遇到问题和困难的时候，可以采用“假设—验证—结论—调整”的方法。
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什么是“假设—验证—结论—调整”？就是在遇到问题时，先大胆假设，然后去验证，得出结论，最后根据结论做出调整。
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比如前面举的“二战飞机”的案例。为了解决给哪个部位增加钢甲以避免被击落的问题，我们可以按照这个方法论模拟一遍（见图2-4）。
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图2-4 “假设—验证—结论—调整”法
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假设：应该给机翼增加钢甲。
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验证：去看被击落的飞机是不是机翼上弹痕多。
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得出结论：被击落的飞机头部和尾部中弹多，机翼不多，给机翼部分增加钢甲作用不大。
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根据结论做出调整：增加飞机头部和尾部的钢甲。
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这就是“假设—验证—结论—调整”这个方法论的简单应用。通过这个方法，我们就能找到，到底飞机的哪个部位应该增加钢甲。
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这套方法论的本质就是，为了印证假设，而不辞辛苦、不嫌麻烦地去验证假设，然后得出结论，最后做出调整。
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就事论事
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在使用这套方法论时，我建议你要注意一点：就事论事，不要被立场左右。
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我们经常说讨论一件事的时候，要对事不对人。比如，公司的产品卖不出去，于是各部门领导一起开会讨论，到底是什么原因。产品部门说是销售渠道、营销等没做好；销售部门说是广告打得不够响，很多人都不知道这个产品；市场部门说是公司给的预算不够，而且产品有瑕疵，精力都用在解决投诉等公关问题上了，质量部门没把好关；质量部门说是生产部门没有严格按照作业指导书操作……这种扯皮、踢皮球的现象在很多公司内部经常出现。
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这样的扯皮会，无论开多久都达不成什么共识，找不出什么解决方法。可我们开会讨论，不是为了解决公司产品为什么卖不出去这个问题吗？又不是一场追责大会，必须找出一个部门来承担责任。所以，为了能真正解决问题，所有人都要秉持着对事不对人的态度来分析问题。