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在使用这套方法论时，我建议你要注意一点：就事论事，不要被立场左右。
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我们经常说讨论一件事的时候，要对事不对人。比如，公司的产品卖不出去，于是各部门领导一起开会讨论，到底是什么原因。产品部门说是销售渠道、营销等没做好；销售部门说是广告打得不够响，很多人都不知道这个产品；市场部门说是公司给的预算不够，而且产品有瑕疵，精力都用在解决投诉等公关问题上了，质量部门没把好关；质量部门说是生产部门没有严格按照作业指导书操作……这种扯皮、踢皮球的现象在很多公司内部经常出现。
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这样的扯皮会，无论开多久都达不成什么共识，找不出什么解决方法。可我们开会讨论，不是为了解决公司产品为什么卖不出去这个问题吗？又不是一场追责大会，必须找出一个部门来承担责任。所以，为了能真正解决问题，所有人都要秉持着对事不对人的态度来分析问题。
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假设销售没卖好，那么我们就要去验证，是所有销售人员都卖得不好，还是只有一部分销售人员卖得不好。如果有接近一半的销售人员业绩还不错，那么说明不是新产品的问题，也许是新产品的销售方法、话术等还没有培训到位。
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我们可以逐一去验证假设，得出结论，然后做出调整。
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使用这套方法论一定要从事实出发，对事不对人，而不要被自己和他人的利益、立场所左右。因为事实更可靠。
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小提示
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我们常说“眼见为实”，经验很重要。很多情况下，确实如此。但有时，我们看到的表象或者经验会欺骗、迷惑我们，让我们看不透事情的本质。
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所以我们要做到以下几点：
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一是抛弃经验，放弃想当然，不要轻易下结论，要怀着空杯心态去看问题。
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二是运用“假设—验证—结论—调整”，大胆假设，小心求证，得出结论，最后做出调整。
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三是不要被利益、立场左右，要就事论事。
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能做到以上三点，即使是再复杂、烦琐的事，你也能抽丝剥茧、洞察本质。
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底层逻辑：看清这个世界的底牌 如何快速洞察本质
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对商业顾问来说，最核心的能力，就是透过现象看本质的洞察力。很多同学问我：“润总，我怎么才能像你一样，快速看透一件事情的本质呢？”这个问题，一两句话很难说清楚。为了回答这个问题，我甚至在得到上专门开了一门课程，叫作《刘润·商业洞察力30讲》。
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那么，到底什么是洞察力？
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举个例子。我在微软上班的时候，公司提供午餐和晚餐。午餐吃饭的人数一般比晚餐要多，因为不是每个人晚上都要加班。所以，午餐的供应商利润更高，但是有时候，午餐却做得很糟糕。怎么办呢？
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这个问题的本质是供应商偷工减料，不好好做吗？那派人盯着他们，要求他们更新菜谱，或者隔一段时间换一次大厨，是否可行？实际上，这些办法都没用。因为改进需要付出成本，而供应商是逐利的，所以会阳奉阴违。
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为了解决这个问题，微软制定了一个制度：选两家供应商，一家负责提供午餐，另一家负责提供晚餐。每三个月做一次满意度调查，看看员工们是更喜欢午餐还是晚餐。如果喜欢晚餐的多，那么午餐、晚餐供应商调换。如果连续六个月午餐都胜出的话，更换晚餐供应商。
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自从这项制度实施以来，那些表示“我们已经做得很好了”“换口味成本就要大幅提高”的供应商很快就提供了比原来好得多的服务，员工的满意度也大大提升。
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这就是洞察本质的人想出来的办法。
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这个问题的本质，不是供应商有问题、偷工减料，而是微软和供应商之间的关系有问题。
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面对这个问题，普通人的思维模式是要求供应商提高水平，不行就换掉它。但是，当微软只有一家供应商的时候，供应商是没有危机感的，无论微软怎么督促，供应商都肆无忌惮。而引入另外一家供应商之后，因为有了竞争对手，原供应商就有了被淘汰的危机感，这种危机感会驱使它想方设法地改进服务。
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