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当然，也的确存在着“自己完全无辜”的情况。但是，从积极、主动、正面的角度来看，把自己也放在检审的范围之内是一种明智的态度和方法。
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“你好好地检讨一下，为什么这件事情没有做好？你的责任在哪里？”经常有人这样指责下属或他人。这样的沟通，给人的感觉是错误全都在下属或他人身上，这也是没有“我们”的概念造成的。因为没有“我们”，所以你认为错误是孤立产生的，与你没有丝毫关系。
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这种看法不仅与事实不符，也会让对方心生抗拒。作为上司，应该是“我们”中的重要一员，任何事故都与上司有关。如果上司能够这样说，“这件事情没做好，我负主要责任，我们来讨论一下，这件事情给我们什么启示和教训，下一次我们怎么能够做好它？”我相信，这个“我们”会越干越想干，越干越能干，越干成就感越多。
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很多人将事情没有做好的归因都落在他人的失误和不检上，全然不对自己进行内查和检审，浑然不觉自己的失责，更没有留下在下一次处理同类事情时怎样发挥自己作用的提醒。这就是没有“我们”＞“我”的观念的结果。
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“我们”＞“我”带来的是一种全面思考问题的方法，一种整体把握事情的能力。当你在看待问题的时候，能够从“我”上升到“我们”，从局部上升到全局，视野更加开阔，更清楚为什么要做这件事情，也更容易把事情做好，这就好比思维“坐上了直升机”。
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轮流做主持人
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多年来，我们都会定期召开家族委员会会议。这个委员会是为了家族能够得以延续、企业得以持续发展而搭建的平台。我们一直通过这个平台研究家族宪法，研究如何从制度上让百年企业越走越精神。
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家族也能够开会？而且开会的次数是每年举行 4次，每次持续 3天？这个会议机制是怎么形成的？怎么让这样的会议平台变得生动有趣、值得期待？
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影响这一切的关键是主持人。
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每次会议，都要有一个人来担任主持人，他要对整个会议负责，不仅负责会前策划、会中执行、会后落实，也要兼顾与会者的情绪和感受，这项工作是有足够挑战性的。在搭建这个平台的开始阶段，我连续做了 4次主持人，效果不错，得到家族成员的认可。
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渐渐地，我又发现，如果一直由一个人做主持人也是有问题的。比如，主持的风格单一、个人的精力有限等，而且家族会议要持续地进行下去，仅有 1个主持人是不够的。
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怎么培养更多的主持人呢？
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这个意义非同小可，事关家族委员会能否在家族延续和企业发展的过程中持续地发挥更好的作用。
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能不能“坐上直升机”来思考这个问题？能不能站在“我们”的角度来思考这个问题？
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能！我的方法是，让家族委员会的核心成员轮流做主持人。
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我的建议得到了家族委员会的采纳，效果很好，沿用至今。
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每一次会议都由不同的成员来主持，每次会议结束时，主持人都要带大家选出下一届会议的主持人，并担任新主持人的“教练”，帮助新主持人做好必要的准备工作。同时，在每一次会议之后，由所有参会者对此次会议和主持人进行评分，点评主持人的成功之处与需要改善的地方。
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就是这样一个变化，让大家走出自我的层面，站在“我们”的角度，从会议的效果出发，积极配合，相互理解，认真投入。这是一个从“我”到“我们”的过程。这个经历对每个成员都有很大的提升，让大家都习惯在“我们”的层面上思考问题。
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一体化
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“我们”＞ “我”这种全面看问题的角度，让你在做事的过程中看到人与人之间的联系，并且重视这种联系对你的影响。
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生活中有很多种关系，它们各不相同，但是又互相关联。这些关系相互作用，互相影响，你中有我，我中有你，相互依存，形成了一个整体，有人称它为利益共同体。
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比如，自己和他人、丈夫和妻子、家长和孩子、销售员和顾客、上司和下属、市长与市民等，都是一个相互关联的整体。在这个整体中，各个要素互为依存、缺一不可，形成一个利益共同体。
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在利益共同体中，一方的得失总是与另一方的得失紧紧相连。因此，做任何事情都需要从整体考虑。将彼此视为同一个整体去考虑，是一个很有意义的做法。在这个整体中，大家都没有收获是所有人都不愿意看到的，大家也不愿意看到你赢我输、我赢你输的情况。因为这种短期的效果，会由于其中一方的利益没有实现而最终损害这个整体。
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有句话是：大家好才是真的好。“大家好”实际上就是整体共赢的结果，“大家好”才能够保持“可持续”的环境和条件，才是彼此共同、持续且唯一的需要。站在企业的角度，整体中的两个主体是企业与顾客。企业要发展，就要满足顾客的需求；顾客日益增长的需求，也需要企业不断生产出好的产品。因此，企业要永远站在顾客的角度思考顾客的需求是什么，这个需求要怎么去很好地满足；而顾客也需要企业持续发展，以保证自身需求的满足。这种互为依存、彼此关联、相互影响的关系，我们可以形象地称为“一体化”。
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因为“一体化”，大家拥有共同的利益，同时也拥有共同的责任。落实到我们做事上，就是要从“一体化”中所有成员的角度出发，从“我们”＞“我”的视角来决定哪件事情做或不做，以及怎么去做的问题。这样就可以综合各方面的意见，既照顾了整体的感受，又可以让事情得到圆满解决。
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