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弗雷迪走过来，递给霍华德他在晚餐时没有喝完的酒，然后和我们一起坐下来。霍华德喝完了酒，用手指摩挲着玻璃杯，思索着接下来的观点。“有个很有趣的现象，当我们讨论企业文化的时候，很多学生都提出文化也有好坏与强弱之分。在我看来，如果不走极端，不坚持要么无政府要么奴隶制的观点，文化是不分好与坏的。不同任务需要不同的对策，但是一个公司的政策和目标却可以成为文化是否有成效的见证。”
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“同理，文化对于个人来说也讲究适用与否，这其实有点像姻缘。”他若有所思地说，把目光转向弗雷迪，“对这个优秀的女人来说，我是一个好丈夫，但对于其他千千万万的女人来说，我却不是，这其中包括我的前妻。但这并不代表我就是一个坏丈夫，我只是不适合其他女人而已。”
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“那么从文化角度来看，大家应该如何找到自己的弗雷迪呢？”我开玩笑地问。
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“弗雷迪是唯一的，而且只属于我。”他紧紧握着她的手说，“如果你允许我深入探究一下这个问题，我很乐意多提出一些想法。”
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霍华德没有食言，利用整个周末的时间，经过深思熟虑提出了衡量一个机构文化的框架。这个框架以五个问题为主，其中有两个是霍华德提到过的构成文化的基本因素。这五大问题让我深受启发，因此我也将其运用到了我的公司艾克塞斯答员工问的材料之中。在回答这些问题的过程中，你也会发现适用于你和你的目标的文化。（你对问题的初步结论也能成为你同自己的领路人或私人顾问团队之间的讨论材料。）
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在现实生活中，这五个问题的答案可能是相互关联的，但你应该尝试打破它们之间的联系，分门别类地对其进行审视，然后再思考它们之间是怎样构成联系的。为什么？因为每个文化因素对个体的独特影响，故而必须单独考察每个因素。这些因素在特定机构中的组合形式也会或多或少地改变它们影响你的方式。
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以下就是霍华德提出的问题以及他之所以认为这些问题很重要的原因。
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问题1：大家的步调是否一致？
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“你该做些什么，你为什么会在这儿？这是我和任何一家公司打交道时都最想提的问题。我希望能得到类似的答复，不管是由什么级别的人来回答。”霍华德解释说，“我不想听到布置任务或工作陈述之类的回答，比如‘我们是销售零件的’或者‘我们设计网页’，我希望听到的是他们是谁，他们为什么来这里，还有他们最看重什么。”
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霍华德停下来，脸上掠过一丝若有所思的微笑：“你还记得弗兰克·巴顿吗？”这是他的好友，也是他的榜样。弗兰克已经过世好几年了，他曾是新闻业的大亨，同时还是有线电视及节目编辑方面的先驱、气象频道的创办者、美联社的前主席。弗兰克是一个非常聪明又创意十足的商人。霍华德最欣赏弗兰克所拥有的正直、远见以及所宣扬的企业价值观，作为弗兰克旗下企业之一的时代传媒的董事会成员，霍华德亲自见证了这一切。“弗兰克认为公司的首要任务是服务客户，而利润只是为达到这个目标的约束条件——如果客户满意，你才能获利。这种宗旨所呈现的价值就是时代传媒公司的文化基石。
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“工作任务、工作意图、工作价值，这些都是组成文化体系的核心元素，如果一个人不能很好地平衡这些方面，就会同工作环境中的其他人产生摩擦。很多人不觉得身处一个在经营意图、价值、战略目标都没有共识的如一盘散沙的公司有什么大不了，你也大可以说要是很多人连一个完整一致的远景都看不到，何谈什么任务、战略和价值。但是这样的结果会导致人心涣散。不知道公司前进的目标是什么，这种情形对于那些真正努力工作、追求人生完善的人是十分不公平的。”
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“以我的经验而谈，”霍华德总结道，“有‘自我意识’的公司拥有更有效的文化——这些公司会投入大量精力不断为自己的员工指明他们的经营意图和存在价值。”
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问题2：如何做个好领导？
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“当我成为一家公司的一员时，无论是搞研究，作为投资者，还是作为董事会成员，我都希望了解这个公司的运作方式。”霍华德讲述道，“大到高管，小到部门主管，我都希望了解他们是怎样发挥自己的作用的。领导能力对文化的影响可以从很多方面反映出来，但一般都以三个因素为主。”
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第一个因素是领导的言行是否统一，尤其是他们是否实现了他们所讲的关于价值和目标的承诺。有文化的指引，领导者可以更为稳定轻松地保持言行统一。“我小的时候，”霍华德回忆道，“我妈妈有时会说：‘孩子，你的动静太大了，我都听不清你在说什么。’文化就像这种情况一样复杂，一个公司的意图是好的，但有时其领导者的行为却无法正确地传达这种理念。”
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第二个因素是领导者如何保持一种个人与集体间的责任感。“领导问责制和文化中的职场政治是成反比的。”他说，“问责的意识越强，员工们的政治斗争意识就越弱。我想知道如果工作中出现疏漏，被问责的是谁。如果取得了成绩，被奖励的又是谁。我也想知道领导者的管理模式是怎么样的，是否有‘个人崇拜’以让他们摆脱被问责的危险。领导者应对和解决工作疏漏是怎样影响企业文化的，或者反过来说，问责是怎样影响领导者的危机决策的。”
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第三个因素，也是霍华德提出的最重要的因素，领导者对权力的运用。“一个企业中权力的流动与分配，也可以对文化产生影响。”他说，“我对两种权力间的平衡非常感兴趣：行使权力驱使人们工作，还是让他们感到自身的责任重大而主动工作。在事事平等的今天，共同承担责任成了更多企业的主导文化：通过对集体行为负责的权力行使，使得个人的思考更有成效，互动更为频繁；在权力主导的文化中，人们总爱说：‘别人叫我做什么我就做什么，如果失败了也不是我的错。’因此，对于大多数公司来说，让员工感受到自身责任而去工作的文化应该像肉和马铃薯，而使用权力迫使员工服从的权威文化应该是调味剂。即便在军队里，权威也是主要文化的一部分。‘凝聚力’体现在严格纪律和战友之间的相互责任。”
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问题3：谁从信息储备中汲取信息？
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“信息是公司资源的必需品。”霍华德解释道，“资源共享的数量决定了文化塑型的模式。排除那些必须要求对信息流进行限制的组织机构，比方中央情报局，打造最高效的企业文化的方法就是信息的流畅交换。在这种文化中，对信息流不会做必要的阻碍，实际上，他们都有主动传播有效信息的机制，把信息及时传达到需要沟通的各个部门。反之，在低效的文化中，信息会被挤压甚至被限制。这就是为什么我总是不愿同这些把信息当成无效商品的公司打交道。”
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企业文化的另一重要标志就是对某种特定信息的处理方式：这种信息就是负面新闻。“当出现问题时，我希望看到人们是如何处理负面新闻的，不管是眼前的小问题，还是涉及集体利益的重大失误。”
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霍华德说：“对我而言，要成为文化集体中的一员就要拿出应对措施去处理问题。这意味着要对发生的一切因素进行开放客观的分析认证。无论对个人还是对整个集体，当批评不可避免时，要只提有建设性意见的批评，强调汲取经验和改善措施，不要把焦点放在追究责任上。”
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霍华德相信另一个关键因素是一个企业的“信息文化”的多元化和变通性不仅要被接受，还要被灵活运用。“英国哲学家约翰·斯图尔特·穆勒说过，‘人们在同与自己完全不同的人接触时，完全颠覆他们以往思想与行为的交流，这个过程中所产生的价值无法估量。这种交流在当今社会已经成为进步的主要源头之一’。”霍华德引用道，“他写这段话时是19世纪，但现在他的这个观点仍然适用。在绝大多数组织机构中，单一而沉闷的企业文化就意味着对新鲜的创意的扼杀，这种组织一般都比较短命。这也就是为什么大多数成功的组织机构都有开放的企业文化，都鼓励不同意见和用不同的方式看问题。在这些文化中，不同意见都是在民主的氛围中展开讨论的，不管争议有多大，涉及怎样的利害关系。在这些文化中的领导者都鼓励反馈意见，赏识那些提出良性反对意见的员工。”
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问题4：这个公司是以团队为中心还是以个人为中心？
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“企业的成功都是构建在为数不多的职场明星的基础上，才成就了一个个企业神话的。”霍华德有些无奈地说，“人们倾向于接受的这些企业之星都是靠着一己之力为公司带来了财富和利润。这在体育运动中可能说得通，但在其他行业里这是不太可能的。要是人们把投资经理、律师、银行家和首席执行官们当成美国橄榄球联赛的最有价值球员或棒球赛扬奖的获得者，那可就大错特错了。
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“这种扭曲文化概念的方式非常糟糕。只有没有前途的公司才会把‘企业明星’或‘不可替代球员’之类的概念当制胜法宝。然而，这种现象普遍存在，无论公司规模是大是小，而且不仅仅发生在管理层，就连办公室主任或部门经理都会觉得是他的经验决策或技能才决定了部门的发展，而其他人的工作不过是起推动作用而已。
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