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“事实是，一个公司如果存在这种‘企业之星’之类的人物，无论是名副其实还是人为制造的，都已经显示了一个公司是平庸还是优秀。一个人可能的确很出色，但个人的力量还是比集体的力量和智慧单薄许多。追求个人崇拜就等于是约束了每个员工力求自我发展的权利，公司也切断了自己向更高更新层次发展的潜在机会。这是一种约束才华的文化，浪费了那些还没有最大限度地发挥自己潜能的员工的资源。”
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要是你让这种情况持续下去，霍华德说，这种文化将害人不浅。“从个人角度来看，不仅会限制他们的视野，而且会使他们忘记自己的责任，甚至会影响到整个公司的发展，最坏的情况是最后演化成为一种毫无意义可言的竞争文化。即便是最好的情况，也会把人们之间的关系变得十分冷淡，人人只为了满足私欲，而不是从大局上实现公司的目标。无论什么结果都会使企业低能低效，”霍华德说，“这是在制造员工之间的疏离感，不管他们的工作是否有交集。不用说，在这种以明星员工为主导的风气中，想让所有人都有共同承担责任的意识是不可能了。”
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“我认为这种方式会令人感到沮丧，因为公司的目的是要完成整体目标，而靠一个人的力量无论如何是做不到的。”他说，“虽然可能会有特殊情况，但最见效的文化都是奖励和培养团队协作的。让人们相信只有共同奋斗，团结一心才能获得成功。
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“因此，好好想想这几个问题：我需要得到什么样的支持？如果想在我选择的职业道路上更上一层楼我需要什么支持？公司的文化希望我以何种方式和同事相处？”霍华德说，“最后一个问题针对的对象不仅限于你和办公室的同事们，也包括公司其他领域的人，甚至还包括客户、供应商、合作伙伴之类的局外人。”
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“最后，为了更好地了解文化是需要人们相处、合作、并行、公开竞争的，问问自己：在这里工作的人们都知道他们来这里的原因吗？他们能做到相互合作吗？他们怎么知道自己是不是适合这里？”霍华德说，“要是你不亲自过滤一下这些问题，你就无法做到相互协作和齐头并进。”
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问题5：公司如何评估员工的表现？
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霍华德说文化的闪光点就在于透明、可预见性、进步和信任。对于评估，其意义何在呢？“首先，”他说，“评估员工表现的基准要尽量客观，并符合公司的整体目标。这些举措不一定是量化的，但一定要是明确的，不能依托某个人的个人意志。其次，衡量个人成绩以公司整体的任务、目标和价值导向为基础。最后，公司要重视小的成绩和循序渐进的进步，明白巨大的成绩是建立在日积月累的小成就之上的。”
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“管理心理学研究表明，透明、可预见性和进步这个组合是一个人工作满意度和个人成就感的基础。”他指出，“建立相互之间的信任也是非常重要的，这是共同分担责任的基础。
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“‘预见性和进步’文化的对立面是个人努力被主观地评价，而不是依据客观的标准。这会出现信任危机，也会让一些人投机成功。在这种充斥着各种不确定目标和因素的情况下，很难让人有所期待，员工会变得困惑、不安和迟疑。结果是，员工不会付出百分百的努力，因为他们要时刻做好转换方向的准备。这绝对不是共同承担责任的文化。
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“从个人角度来说，在这样的企业文化中要最大限度发挥自己的长处，展示自己的优势，追求自己的目标，平衡各种选择真的非常难。”
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在说到一个公司该如何评估员工表现的时候，霍华德说，需要明确的是另一个关键点也是十分重要的：评估是注重表现还是结果。“即便一个公司的评估是既客观又具有战略性的，表现导向和结果导向的区别还是非常大的——因为其中一项肯定比另一项受到更多的关注。”他说，拿出一沓纸和一支笔，写下两个数学公式。
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“表现=F（努力+技能），结果=F（表现+运气）。”他把纸转向我，我看到上面写的公式。“我希望这不是微积分，我的代数和统计学可是一塌糊涂。”
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他大笑起来。“我保证这没有那么难，不过你可以称之为工作评估的微积分。‘表现’是努力和技能的函数，而‘结果’是表现和运气的函数。你可以控制用在工作中的努力和技能，但你不能控制运气。如果一个公司过于看重工作结果，而不是一个员工的表现，就会降低公司整体的预见性和透明度。这绝对不是好现象，而且可能导致公司长远价值的重要性被眼前的短期价值所取代。一个想长期生存下去的公司更看重的应当是将来的价值。从纯商业角度来看，结果公式注定失败。从个人角度来看，这与个人精神遗产追求是相互冲突的。”
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霍华德将对话转回到我们之前的话题。“弗兰克·巴顿相信一个公司的首要目标是服务大众，当实现了这个目标后自然而然会获得效益。他以实际行动实现这个目标，把结果放在考虑内容的第二位。这就是他给因一个决策失误给公司带来了损失的员工发了资金的原因，事实上，这个员工在艰难而且无法控制局面的情况下，仍然表现得很好。他也开除了一个虽然让公司赚到了钱但与公司战略、凝聚力和长远成功背道而驰的总裁。”
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“说了这么多之后，我们就有了透明、可预见性、存在自我意识和任务驱动的文化。”霍华德骄傲地说。
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微积分是一种高等数学形式，通过组织大量信息进行预测。文化微积分则不会达到这么精准的结果，但是霍华德提出的五个问题却界定了企业文化的核心因素和这些因素能够发挥功效的有效排列组合。重要的是，通过这些问题的问与答让我们对我们所身处的环境、那些我们还没有意识到的问题有了清晰明确的认识。通过这种方式，霍华德为我们提供了一个有效的框架，帮助我们认识到什么样的企业文化才是最适合我们每个个体的。
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不过，要获得成效，你还得依照个人情况回答这些问题。有些问题的答案可能是简单直接的（尤其是你现在所处的文化氛围之类的），比如：我能适应这种文化中的工作环境吗？在这种环境下我的心理和专业上都有安全感吗？我是对这种文化应付自如，还是已经身陷困境却不知道原因？
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其他问题则需要深入思考，比如：什么样的文化才能帮助我更好地发挥自己的能力和优势？什么样的文化让我能平衡自己的能力和尺度？什么样的文化更符合我对成功和成就感的定义并能给我我所追寻的奖励？
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由于文化微积分的结果并不精确，在你塑造自己的框架时，不妨借助一下其他人的力量。这种问题需要你的领路人和私人顾问团队来帮你解决，尤其是帮助你明确你能在什么样的文化中成功前行。
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要达成你的最终目标，识别、挑选、投入企业文化都需要时间和努力。不能盯着一张最佳工作地点的清单嘴里念着咒语，这是不够的。有努力才会有收获——最终你会获得职业幸福感。还有什么能比起那句话，霍华德在弗兰克·巴顿的公司里亲身体验后所说的“非常荣幸成为公司的一员”更令人欣慰的呢？
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嘉宾故事：埃米莉·亨特
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埃米莉·亨特在辛辛那提长大，毕业于佐治亚大学，现年二十七岁，定居曼哈顿，对纽约的地铁系统了如指掌。有人觉得很难适应这种颠覆过往的生活，但埃米莉不觉得，她发现自己跟居住的城市以及工作的公司都融合得很好。
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“一开始肯定是有些不适应。”她笑着说，“比如纽约嘈杂的环境和高额的生活费。我一直生活在中西部和南方的环境里，也许我在工作之后应该换一种环境。”她在与丈夫回俄亥俄州与家人过圣诞节的前一晚接受我的采访时说，“我在佐治亚大学学的是时尚营销，于是我想应该去纽约发展。毕业后我到曼哈顿参加了一些实习工作，这对我来说是十分重要的经验。我爱这座城市的节奏，并且非常享受在时尚产业的工作。”
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埃米莉的过渡期十分顺利，她面试了一些工作，在毕业后没几个月的时间里，就在声名显赫的J. Crew（美国中档服饰配件品牌）获得了一席之地。“得到这份工作后，我相信我一定会喜欢这里的——毕竟这是一份人人都想要的工作，但只有亲身经历后我才明白这里为什么与我的想法如此契合。”
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