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即使是同一家公司内的同一个岗位，也有能赚钱的员工与不能赚钱的员工之分。而能赚钱的员工也分为很多种类，例如花起经费来毫不手软的人和切切实实节约经费的人。要想评测出他们每人对公司做出了多大的贡献，最合适的评价指标莫过于每人为公司带来了多少现金流量（从赚取的利润中减去花费的经费）。
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不仅是销售部门如此，行政、财会、技术等被称为“成本中心”的岗位也毫不例外。对成本中心的员工进行评判时，要从“他的工作使效率提高了多少、成本减少了多少”这些角度进行考察，而不是“他创造出多少利益”。
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我们再从另一个角度来思考，如果没有现金流量这一标准，情况又会如何呢？恐怕受到好评的就都是那些擅长对上司溜须拍马、圆滑世故的人，真正对社会做出贡献的人反而只能抽到命运的“下下签”。
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如果将现金流量作为评价标准，员工对待工作的方式也会发生相应的改变。他们会对隐藏在工作中的资源浪费十分敏感，会想要更加高效地工作，也能及时发现“为了收到 100 日元的存款，需要发出成本为 1000 日元的存折”这种矛盾。
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也就是说，员工们不再会只盯着眼前的工作，他们会仔细观察周边的情况。这样一来，他们就知道如何增加现金流入、如何减少现金流出，最终也就能够创造出更多的现金流量。以现金流量作为评价个人的标准，是我们提高自身价值的第一步。
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精准努力：如何用金融思维在职场快速超车 “职务”无法创造现金流
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再次重申，一个人作为公司员工，他的价值单位是“元”，决定其价值的，是其创造出的现金流量的大小。如果我们按照这一标准来提升自己，必定会得到高评价。即使从现在的公司辞职，换到一家新的公司或是自己创业，我们的价值也不会减少。
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与之相反的，是那些将职务看作自身价值的人。无论是何种行业、哪家公司，这类人都大量存在。
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我不久前遇到的一位“咨询顾问”就是这一类型。
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这个人早年间从某家大银行辞职，自己成立了一家咨询公司。他给我看了公司的宣传册，我发现上面写的都是他在银行工作时的事情，其中并没有写明“我在银行工作时取得了怎样怎样的业绩”，而尽是罗列一些“我某某年进入某家银行工作”“某某年升职为某家支行的支行长”“我的继任者某某某后来成了该银行的行长”等内容。
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客户想知道的并不是你在银行工作时期的职务，而是你在咨询公司做出的实际业绩，但是这些信息在宣传册中却毫无体现。询问他的公司有哪些业绩，他的回答也含混不清，怕是并没有什么拿得出手的业绩吧。
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虽然如此，但他自视甚高，言谈举止间总是带着一种高高在上的态度。顾客是不会和这种人做生意的。只依靠职务，而不去提高自身价值的人，最终必会走上穷途末路。
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只有在供职期间内，公司的招牌和内部职务才能被拿来使用。你的背后有大银行做支撑，客户对你的态度也应该不会太差，如果名片上又写着支行长，对方的态度就会更加热情。
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但是，对方的这种行为说到底只是对你的公司和职位表示尊敬，而非对你个人表示赞赏。如果你从银行辞职，背后没了那块招牌，你就只是个“普通人”，即使再到曾经的客户那里谈生意，对方恐怕也会翻脸不认人，对你不理不睬。
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我自己也是从大企业辞职后才创办了自己的公司。公司刚成立时，我也确实感受到了创业和做职员的巨大差异。
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这种“职务病”在大企业员工身上比较多见。将职务的力量与自身实力混为一谈，之后往往会尝到苦果。如果你不想成为这种人，就请将自己的目标设定为提升自身价值，而不是获得一个体面的职务。
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精准努力：如何用金融思维在职场快速超车 打工仔也要像老板一样思考
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想要养成习惯用金融思维去思考每一件事情，最好的方法就是想象自己在“内部创业”。
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我们平时说的“内部创业”，是指在公司内开辟新业务。运营新业务体系就像运营独立的创业公司，但我在这里说的 “模拟内部创业”并没有这么夸张。你只需要在工作中，将自己看作“个人有限公司”的总经理，将自己的座位看作总经理办公室就可以了。
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如果将自己当作总经理，我们每天所做的工作就会完全不同。
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对于一个销售人员而言，能够获得订单也许就已经合格了，但对于总经理而言，仅做到这一点还远远不够。总经理的使命是提升企业的现值（PV），根据“PV＝CF÷R”这一公式，在寻找可以增加现金流量（CF）的方法的同时，还必须设法使折现率（R）达到最小。关于折现率，本书会在第 3 章进行详细说明，简言之，想要降低折现率，最重要的是要推进一些可靠性高的业务。
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