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“他们回答的时候，你是怎么倾听的？怎么回应的？”
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“看情况了。如果答案还可以，我可能会记下来。不过，最近每次开完会，我的记录本上差不多是一片空白。”
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“对你而言，倾听是个怎样的过程？你描述一下。”约瑟夫说。
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这个容易。“多数情况下，我都挺烦，挺没有耐心的，”我回答道，“尤其是有的人说得牛头不对马嘴，离解决问题十万八千里的时候，或者他们的回答说明他们没按我说的去做。我觉得大家真的都不用心。”
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“这种情况下，你对同事的态度如何？你是更多处在学习者状态，还是评判者状态？”
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“还能是什么？当然是评判者了。但是没人能做出哪怕一点点贡献……如果他们能……”
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约瑟夫抬起手。“停！停一停，朋友。你跟你的团队在一起时，你好像是一边听，一边在问自己评判者问题，比如‘他们是不是又要搞砸了？’还有‘这次他们又会如何令我大失所望？’”
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“是的，这些听着像是我的问题。基于我跟他们的经验，我还能问自己什么别的问题呢？”我突然停了下来。“老天，我恰恰是把自己的脚趾头套在你那个故事中的铁环里了，对吗？”
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“对啊。观察入微啊！你就像那个农夫一样，第一反应是评判者，这也是很自然的。”约瑟夫说，“现在，要去做农夫接下来所做的事情了。拿出你的好奇心，问自己‘究竟发生了什么？’想着你的团队，这次沿着学习者道路走一走。”
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“对我的团队，走学习者道路？你这是开什么玩笑呢。”我说，“况且，我该怎么做呢？”
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“对初学者而言，重置系统。把自己退回还没有见过你的团队之前的学习者心态。试着问一些亚历克莎常问的那种问题，比如‘我最欣赏他们什么？他们每个人的最佳优势是什么？我怎样才能帮助他们协作共事、产能更高？我们怎样才能共同走在学习者道路上？’
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“我打赌，你肯定能看到这些学习者问题会如何改变整个会议。亚历克莎的问题营造了一个学习者氛围。那些问题邀请每个人，包括你，耐心地倾听、仔细地倾听。我们用学习者问题时，倾听的目的是理解对方，而不是去听谁对谁错。这样，即使是在大家面临艰难挑战的时候，每个人也都有可能变得有好奇心，感到安全，勇于冒险并全力参与。”
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“就是因为有了艰难挑战，我才陷入困境的。”我争辩道，“我们工作中存在着严重问题，但没人愿意说，更没人愿意去承担。而且，有很多关键决策，我们根本就无法达成共识。我们好像就是无法结束冲突、突破重围。每当这时，我都会特别郁闷，觉得好像无计可施，什么都不管用了。我想，我是直接干脆地就把自己送进了评判者泥潭里。”
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“尽管你不可能成为纯学习者，包括你跟团队在一起时，但你可以学着去随时选择自己要把注意力投向哪里。你若将注意力给了评判者，那这一刻就无法去关注学习者了。接受评判者，修习学习者。把这个口号印刻在你的脑海里，这一点无论是对于团队还是个人，都相当重要。”
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你若将注意力给了评判者，
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那这一刻就无法去关注学习者了。
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“这也就解释了为什么亚历克莎的会议开得那么好了。”我反思道，“就像你说的，那是学习者氛围。我总是觉得我们得到了她全身心的关注，而且她确实很重视我们所说的话。如果说她也会进入评判者姿态，那也只不过是一瞬而已。她只问学习者问题，而且问很多。我敢打赌，你告诉我的那个规则，她一定得的是满分。就是那个‘多问，少讲’的规则。她之所以被称作‘探询式领导’，也是这个原因，对吧？”
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接受评判者，修习学习者。
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这一点无论是对于团队还是个人，都相当重要。
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“对，就是这个原因。”约瑟夫说，“亚历克莎是真的很关心别人有什么要说。她不但会问学习者问题，还会用学习者耳朵去聆听。亚历克莎的倾听是由此类问题主导的：‘这个的价值何在？从那番评论中，可以学到什么？这个怎样才能有助于我们手头的工作？’她倾听时使用的这些问题，很快就能把她的团队变成一支学习者团队。她期待着找到珍宝，她留心去寻找，而且很多情况下，她找到了。
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“选择地图也可以帮助你跟团队互动，你可以再看一看。目前为止，我们把它看做指导‘个人’思考、行为和关系的指南。我们现在来试着用它指导‘团队’工作。用‘学习者团队’和‘评判者团队’的角度来思考一下。
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“我认为学习者团队通常是高绩效的，而评判者团队通常是低绩效的。研究人员探索高绩效团队与低绩效团队的区别时，你猜他们发现了什么？”
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我觉得自己根本就不想知道，但又好像有点儿兴趣。不过我决定不猜。“不知道，是什么？”我回答。
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“首先，与低绩效团队相比，高绩效团队有着更积极向上的情绪。这是意料之中的。不过我发现有一点很具启发性，那就是低绩效团队的‘探询度’很低，也就是说，提问度低，而其‘主张度’很高，注重去猛推某一特定的意见，而不去倾听他人。”
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“所以，如果你想要高绩效团队，最起码要把关注点放在学习者一边。”
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