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对方在想什么，感受如何，他想要什么？
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这里面，有什么令我感到意外？
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人终有一死，难道这就是我心甘情愿毙命的山头吗？
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此情此景，有什么可以幽他一默的？
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当前我的选择是什么？
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这个问题清单会不断演变、不断增长的，我鼓励你补充上你自己的转换问题，把它变成一个为你量身定做的清单。
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练习一： 回忆过往的一些经历，这些经历曾非常艰难或令你烦恼重重，但是你最终扭转了局面。思考一下，在当时那些经历中，你曾使用的转换问题可能是什么。为什么这些问题起到了作用？一旦挖掘出这些源自内心直觉的问题之后，你就可以更有意识、更娴熟、更快速地使用它们了。
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练习二： ABCC选择过程。选一个具有挑战性的情境，并且你希望这种情况有所改变。参考第7章里描写的奔先生的故事，遵循ABCC的过程进行。
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工具8：建立学习者团队
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（请参考第8章“学习者团队与评判者团队”）
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目的： 学习将提问式思维和学习者/评判者的特点应用于团队及组织中，并了解这样做的益处。
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讨论： 在第8章，约瑟夫用选择地图来解释学习者团队与评判者团队的区别，奔先生意识到学习者团队比评判者团队高效得多，他就考虑将自己的评判者团队改变为学习者团队的方法。
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与团队共事有时会很具挑战性，而人们一般会用评判者的方式来处理此类困难。他们可能会停止倾听，努力将自己的意图强加给别人，或者当情况不妙时直接就去责怪别人。他们可能用评判者心态对待“自己”，假设自己做不了任何贡献，关起心门，不去充分参与。无论是何种情况，都会是全盘皆输的局面。通过引入学习者团队的概念，每一位成员都能遵循指导，让评判者靠边站，较容易地步入学习者状态，进而取得每个人在生产力和工作结果方面的积极效果。
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练习一： 请大家就学习者团队和评判者团队作比较。你也可以请大家回忆，他们在某个合作得很好的团队中的经验，在团队中，他们曾为手头的工作尽了自己最大的努力，做出了应有的贡献。也请大家回忆与以上情况相反的经历。然后，请大家描述两种状况下经历、生产力和结果的差异。
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练习二： 打印一些选择地图（你可以在www.Inquiry-Institute.com免费下载彩图），给每个团队成员发一张。引导团队讨论学习者心态与评判者心态所造成的影响，记得要讲评判者代价和评判者解约的概念。然后，介绍学习者联盟的重要性，并且讨论你的团队需要做出哪些承诺，才能形成一个学习者联盟。
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练习三： 请你的团队成员根据选择地图，就如何在会议中实现最佳沟通与协作，自己来制定一些指导原则。
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工具9：用提问风暴实现突破
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（请参考第10章“提问风暴来救援”）
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目的： 促成协作的、创新的和战略性的思考，取得更大的成功。
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讨论： 约瑟夫向奔介绍了提问风暴，并建议他去请教亚历克莎，因为她做这种活动做得非常有效。奔从查理那儿学会了如何用提问风暴，这些经验为奔先生和他最终的成功造就了一次突破。
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通常，如果想要寻求决策方面、问题解决、战略规划以及创新方面的突破，可以使用提问风暴。这个工具可以帮助我们超越现有观点与思维的限制，迈向新鲜的、卓越的解决方案和答案。尽管提问风暴与头脑风暴相类似，但这项提问式思维活动的目标，是要尽量多地提出问题，以期其中的某些问题能拉开人们所期待的新帷幕，引导人们走向所期待的新方向。通常情况下，提问开启思考，而答案一般会关闭思考。
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提问风暴基于以下三个前提：一是非凡的结果“始于”非凡的问题；二是几乎所有的难题都可以通过足够数量的正确“问题”得到解决；三是我们向自己提出的那些问题，通常会开启我们通向新思维、新可能性的大门，令我们收获颇丰。
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提问风暴通常是在一个群体或一个团队中进行的，特别是当群体或团队想要探寻想法和可能性的时候，很适合用提问风暴。它也可以用于两人之间，例如，用于目标导向的教练、领导力、管理或销售谈话当中。提问风暴可以面对面进行，也可以在虚拟的环境下进行，例如，它可以用于处于不同地理位置的全球团队中或身在不同地点的教练与客户之间。
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引导师要做的工作，主要是制定一个健全的目标，并在提问风暴的提问阶段开始之前，请大家思考并说出他们对该目标的假设。通常情况下，在提问风暴结束时会产生行动计划，人们也可能会基于过程中的发现，对行动计划进行修订和调整。
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提问指南
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