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组织我们的事业
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2006年9月30日，蒙特利尔拉瓦尔立交桥倒塌在魁北克高速公路19号处。这个位置是南北大动脉位置所在。车辆被掀翻在路边，事故造成5人死亡、6人重伤。在大桥建设期间，承包商没能正确地将加固钢筋安装在混凝土上。为了省钱，他们单方面决定采用质量较差的、不合标准的混凝土。随之而来的政府调查认定这就是造成大桥垮塌的原因。当政府部门彻查建筑业的贪污案件时，他们又发现了好几起大桥、立交桥、高速公路的劣质混凝土案件。以次充好的施工案例在人类历史上早有出现，费登那（意大利古城名）附近的古罗马木制露天剧场地基不稳，加之施工不当，造成公元27年死伤2万人的悲剧。类似的灾害发生在世界各地，包括1976年爱达荷州的提顿水坝溃坝事件、2008年中国汶川地震时的四川一些学校倒塌、2010年芬兰图尔库梅里希尔塔桥坍塌事件。
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正常情况下，像这样的大型民政工程需要多位专家的参与，需要各种级别的检验与平衡。设计、决策、施工都需要精心组织，以增加成功的概率，从而提高价值。工作中，最理想的情况是人力资源与物质资源都实现其最大价值（当复杂系统的每个部件都实现价值最大化，并且为了让一个部件变得更好，而不需要损害至少一个其他部件时，这个系统就能够实现帕累托最优）。沥青工人在摊铺城市街道的时候，通常不应该决定使用什么质量的铺装材料，也不应该决定铺层的厚度，这一切应该由能够做出最优决策的高级别人员决定。高级别人员需要同时考虑预算、交通流量、天气条件、预计使用年限、标准习俗和惯例，以及如果出现坑洞时潜在的诉讼。这些不同的信息收集和决策通常分布在整个组织中，并分配给不同的管理者，然后他们再向自己的上级报告。当上级需要做出某个特殊的决定时，他们又会平衡各种因素，以实现城市长期目标。正如亚当·斯密在1776年《国富论》当中写到的那样，提高工作效率的最大进步之一是劳动分工。无论什么类型的企业，分工都已经被证明是非常有影响力和有用的。
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19世纪中期之前，企业大多还是小规模、家族式的，只服务于当地某一特定市场。19世纪初，由于电报与铁路的发展，让更多企业在已经发展了几个世纪的海运的基础上，得以发展国内与国际市场。随着这种新兴的长途贸易的兴起，文档记录及功能专业化或交叉培训的需求也大幅增加。信件、合同、财务、库存、状态报告等，都提出了新的组织挑战：你怎么在堆积如山的纸张中找到下午所需要的那条信息？工业革命引发了文书工作的时代。
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19世纪40年代出现的一系列列车事故，推动了改善文档和功能专业化的迫切需要。调查者们总结出，事故是由工程师们之间沟通不良，以及不同线路之间铁路工人的管理松散造成的。没人知道究竟谁才是操作的权威。在当时，确保接收到每一天的重要信息也不是常规做法。铁路公司调查人员建议将操作程序与规则标准化、文字化。这样做的目的在于超越任何单个个体对技术、记忆、能力的依赖。这涉及准确定义职责与责任，并严格按照标准方式履行职责。
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专业化为工厂车间带来了更多的经济效益，使其变得日益必要。工厂不会因为一个熟知某种操作的工人的生病而被迫停工。这也导致公司职能划分的出现。文书工作的需求也日益增加，以便实现老板与员工（也许老板还在另一块大陆上）、部门与部门之间的沟通。之前家族式企业的记录与管理方式已经无法适应新的大企业的发展需求。
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正是由于这些的发展，管理人员才突然之间能够更好地掌控他们的工人，尤其是那些正在工作的工人。之前记录在工人头脑中的程序与工艺都记录在了操作手册中，并与公司其他员工分享。每个员工都有机会从之前的员工那里学习、进步。这一进步遵循了有组织的大脑的一项基本原则：将记忆外化。这涉及将某些个体大脑中的知识拿出来，将它们放进（例如，以工作职责描述的方式）一个别人都看得见、用得上的现实世界。
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一旦管理层知晓了具体的任务与工作描述，他们就能够在不损失任何生产力的情况下解雇那些懒惰、粗心的员工，然后再雇用其他人——管理层只需告诉新员工具体的工作细节以及工作进展即可。对铁路建设与维修而言，这很有必要，因为铁路公司总部与现场员工总是相隔甚远。很快，系统化工作的驱动拓展到了管理层，管理层也变得跟工人一样可以被替代。这是英国效率专家亚历山大·汉密尔顿·丘奇推动的一大进步。
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工作系统化与提高组织效率的需求，最终导致苏格兰工程师丹尼尔·麦卡勒姆于1854年制作完成了第一张组织图表，用以更好地呈现不同员工之间的关系。一个最经典的组织图表会显示谁向谁报告工作；向下的箭头指示了一个管理者与被管理者之间的关系。
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图7–1 组织图表
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组织图表能够很好地显示层次关系，但是它无法显示不同员工之间如何沟通。而且虽然组织图表可以显示员工之间的工作关系，但它并没有标明他们之间的私人关系。网络结构图最早由罗马尼亚社会学家雅各布·莫雷诺于20世纪30年代引入。它可以帮助员工了解自己与谁一起工作，方便他们认识同事。此外，网络结构图还经常用于管理顾问弄清组织结构、生产力以及效率。
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图7–2是一家互联网创业公司（该公司随后卖给了索尼）在经过一个月的调查之后，制作出的网络结构图。该网络结构图显示了调查期内一个月里员工之间的互动关系；这种互动关系通过二分法方式呈现。但该图表并没有关注互动的数量与质量。从这张网络结构图我们可以看出，公司创始人（顶部节点）只与一个人互动，那就是他的首席运营官；公司创始人这个月正忙于募集资金。首席运营官与三个人有互动，其中一个人负责产品开发；他还与另一位负责监督七个顾问的网络人员有互动。顾问们之间的互动很频繁。
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图7–2 一家互联网创业公司的网络结构图
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绘制网络结构图能够让管理层看到：有一个人从来没有与任何其他人互动过；还有另外两个人经常频繁互动，但从未与其他人发生互动。我们可以有很多不同版本的网络结构图，包括用带颜色的热图来表示不同程度的互动（暖色代表更多互动，冷色代表更少的互动）。网络结构图可以与层次图结合起来使用，可以辨别究竟哪个员工已经了解另一个员工，这样就可以创建一些项目或者重新组合一些职能部门，还能够组建报告结构。标准组织惯例是将那些不太有效率的团队分开，然后重新组织相似的队伍。但是由于团队效率并不是一个简单的谁有能力的问题，它更多涉及人际交往与组织合作，因此，网络结构图才更能起到帮助作用。它不但关注哪些团队成员合作更紧密，而且还关注了成员在工作以外的社会交往（这也可以用不同的颜色和虚线，或者任何数量的标准图形技术）。
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组织结构可以有横向层次，也可以有纵向层次，这可能会大大影响员工与管理人员的效率。比较图7–3两种不同的组织图：左边是一家只有三级结构的横向公司，右边是一家拥有五级层次的纵向公司：
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图7–3 横向公司与纵向公司组织图对比
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公司与军事组织管理结构可以采取其中任何一种形式。每种系统都有自己的优点与缺点（传统军事结构都是纵向结构，但恐怖组织和其他以基层为主的组织结构通常都采用中央控制与沟通的横向结构）。
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横向结构可以鼓励人们协同工作，允许重复劳动。员工常常能做一些他们需要做的，得以在传统指令与任务结构以外发挥自己的才能。横向结构的缺陷在于：组织结构中只有一个人拥有决定权，而这个人往往有太多事情等着他做出决定。由于缺乏纵向结构，公司不得不花时间确定每个人的任务与责任。实际上，纵向结构的一些形式对于实现员工与项目之间的协调是很有必要的，它可以避免重复劳动，保证同一项目、不同部门直接的连贯。纵向结构的另一大优势在于，公司可以很容易地追究员工在决定与工作成果方面的责任。
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庞大的纵向组织常常可以鼓励专业化与效率化，但它也可能导致员工之间互相分割、独立工作。员工们常常不明白与他们工作相关的其他人都在干什么。当某个纵向系统变得太过庞大（很多层次）时，上级指令通常需要很长时间才能到达下级；反之亦然。铁路公司的组织结构更复杂。过去50年，铁路公司的组织结构越来越复杂。很多时候，公司很难了解每个人到底在干什么。全球共有50家公司拥有75万名以上的员工，7家公司有100万名以上的员工。
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我们可以将公司视为一种记忆力交互系统。作为新员工，融入公司、成为一名有效率的员工（尤其是管理层员工）的一个窍门在于：了解公司里面每个人会什么。如果你需要东南地区2014年的销售数据，你可以给雷切尔打电话，但她只有该地区某一项目的数据；如果你还想知道另一项目的销售数据，你需要联系斯科蒂；如果你想知道某合作公司是否已经完成了支付，你需要致电罗宾。公司这个整体就是一个大型信息存储器，每个个体都有效地扮演着负责特定项目的神经网络中的神经元的角色。没有任何人了解全部信息，事实上，在大型公司里，没人知道关乎公司运营的所有点滴信息究竟是谁在负责。
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有这样一个经典故事：博思艾伦咨询公司与某家《财富》100强公司签了一笔大订单，这家公司正是我们之前提到的琳达任职秘书的公司。他们的任务是研究公司的组织结构，并为公司结构优化提出建议。在与员工交谈的过程中，博思艾伦咨询公司发现三位能力与授权都差不多的高级数据分析师处在公司组织结构中的三个不同位置。每位数据分析师都向经理助理报告，经理助理再向区域经理报告，区域经理又会向副总经理报告。每位分析师最终都向完全不同的副总经理报告。这样一来，分析师、老板以及老板的老板都无法知道其他人的存在（他们甚至会在不同的大楼工作）。博思艾伦咨询公司将分析师们每周都聚在一起，让他们汇集自己的知识，分享了解到的风险，让他们互相帮助对方解决共同的技术问题。这样一来，公司的效率大大提高了，开销也下降了不少。