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当公司需要对员工严格控制与直接管理的时候，纵向组织结构就变得必不可少了。例如，核电厂通常都会有较为庞大的纵向组织结构。因为，对这类公司而言，管理极为重要——即使是小的错误也可能导致大的灾难。纵向结构让管理层能够对下级管理层进行直接检查与多方核对，以确保所有员工都准确连贯地遵循了公司规则与流程。
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加拿大皇家银行（RBC）是一家市值300亿美元的公司，服务于1800万名客户。其企业文化提倡导师制，强调管理者发掘下属，提高晋升的机会，确保性别平等。其垂直结构让他们的经理得以密切监督员工。丽诗克莱本公司，第一家由女性创办的《财富》500强公司。丽诗克莱本在设计公司结构时，为了保持公司灵活性，以快速响应不断变化的时尚潮流，选择了横向四层次结构来管理4000名雇员。没有任何证据表明，结构本身会影响公司的盈利能力；每个公司都有适合自己的不同的结构。
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组织的大小通常能够预测它的层级结构数量，但这种关系是对数关系。也就是说，平均每1000名员工需要四级层次，员工数量因子增加10并不会让层次结构因子增加10；相反，它会让层次结构因子增加2。当一个组织达到10000名员工时，函数就达到了渐近线。拥有12000名、100000名或200000名员工的组织很少会有超过9级或10级的层次。指挥最小链的原则是结构层次越少越好。
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横向结构与纵向结构这样的描述也可以用于公司网站或者电脑文件系统。想想上面那个横向纵向结构图，假设它们是一家公司网站的两种不同的版本。如果两种版本的访问数量相同，那么访客的体验一定会不同。在一个设计良好的横向组织中，访客可以一键获取总括信息，两键获取更多细节的东西。在纵向组织结构中，相同的访客可能也能一两下就找到所需要的总括信息，但如果他需要了解更多的细节，可能需要点击鼠标4次。当然，并不是所有的网站都设计得很好，也不会所有网站的设计都能够让访客找到需要的东西——网站设计者通常都不是使用者，他们设计的所有标签、菜单、层次可能对其他人而言都不是那么理所当然。因此，用户可能需要大量搜索、拐弯抹角地访问，甚至是多次返回。横向组织结构能够让访客快速返回；纵向结构能让访客在不确定自己是否找到正确的子节点时，更快速地定位很难找到的文件。当然，横向结构的便捷性也是有限制的：如果中等层级的分类太庞大，访客需要花很长时间搜索，因为这种结构本身并没有分多种层次，这样就会产生冗余和重叠。访客会被太多的选择击倒——深层次结构可以让访客一次只接触少量的选择。这些原则也适用于你硬盘里的各种文件夹。
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但人的组织显然与网站的组织大有不同。即使在深层次纵向结构中，人们也会不定时需要代理结构。最低级的运输工人有时需要跳到轨道上营救一个跌倒的女人；投资银行秘书有时必须是一名举报人员；收发室工作人员需要注意揣着步枪心怀不满的同事。所有这些行为都只是为了实现公司目标——安全合法的经营。
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无论是在何种层次的有组织的公司或机构中，实现公司目标的任务通常都会落在最低等级的人员身上。电话并不是由设计人员组装，也不是由负责营销的执行官组装，而是由生产线上的技术人员组装完成。火的熄灭并不仅仅依靠消防队长，而是在一组消防队员的协调努力下扑灭的。虽然经理和管理员通常不会完成一个公司的主要工作，但他们在实现公司的目标上起着重要作用。尽管战争中参与战斗的都是机枪手，而不是少校，但少校的影响远远大于任何一个独立的机枪手。
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贯穿层级的决策
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任何一个拥有高价值但需要维修的物品的人——例如，一座房子或一辆汽车——都需要学会折中，需要明白管理在决策过程中的重要性。你会买30年房龄还是20年房龄的房屋？你会买名牌洗衣机还是折价洗衣机？假设机械师告诉你，你的汽车需要一个新的水泵，按照价格从高到低，他可以安装经销商出售的原厂水泵，也可以安装进口的功能相似的水泵，还可以安装废品站的水泵。他不会为你做出决定，因为他不知道你的可支配收入，也不知道你的汽车计划（你是打算卖了它，为了某个汽车秀而翻新，还是下个7月开着它翻越落基山？这样的话，冷却系统可能已经达到极限了）。总而言之，你的机械师不知道你对汽车的长远计划，也不知道你有多少钱。原厂部件以外的所有其他决定都是一种折中，但它却能满足大多数人的需求。
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决策的标准模式认为决策者——尤其是在经济与工作背景中——不会受情感因素影响。但神经经济学研究表明，这并不正确：经济决策会激活大脑中的情感区域，包括脑岛和杏仁核。过去我们常常能看到这样的漫画：一侧肩膀上站着天使，另一侧肩膀上站着魔鬼，它们给居于中间困惑的大脑提出了矛盾的意见。现在，我们正是处于这种状态。大脑中脊柱附近的纹状体（包括大脑的回报中心，伏隔核）会进行深层次评估，与此同时，另一种深层机构，通常被认为大脑恐惧中心的杏仁核（这个区域负责当我们面临生存威胁与其他危险时的战逃反应）也会同步评估。前额叶皮层负责权衡利弊，做出最终决定。这与我们有意识地从两个选择中选择一个不同；决定通常都是很快做出的，超出我们的意识控制；这涉及我们在各种不同环境下演化发展出来的启发与认知冲动。我们认为决策时可能涉及的理性实际上一部分只是幻觉。
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大的决定通常不由某个个体做出，也不是由任何特定个体群做出，这涉及大量讨论、咨询与信息共享。这也是大型组织的优势与劣势所在。当大型组织一切运转良好时，它可以完成一些小群体无法完成的任务：胡佛水坝、等离子电视或人类栖息地。正如本章开头所建议的那样，当有能力、有责任心的管理层无法认真完成工作时，或者当他们无法最好地权衡利弊时，那么结局只能跟大桥垮塌、安然公司、美国国际集团一样。
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总之，在多层次的纵向组织结构中，权力与方向的链条越往下，专业性就越强。首席执行官可能只会给其中一个副总经理讲述他的计划，副总经理会增加一些他认为对实现计划有用的细节，然后将计划交给某个有经验的部门经理以及该领域的某些专家。这个链条会继续，不断下分，一直到达实际完成操作的员工。
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我们看到军事组织就是这样的结构。将军或指挥官会确定目标；上校会将任务分配给下面的每个营；少校将任务分配给营中的每个连；上尉将任务分给每个排。每个军官都将范围缩小，并增加指令的专业程度。直到现在，现代军队仍赋予现场士兵一定程度的情景控制与自由裁量权。也许很多人会感到奇怪，美国军队是所有组织中最能适应变化的，他们深知怎样将心理学成果应用于组织习惯。美国军队现在的政策赋予了控制链中的成员一定的权力，“他们允许下属及相邻组织，根据对操作环境及长官意图的判断采取主动权，在没有上级总部控制的情况下，让自己的行动与组织的行动保持同步”。
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下属部门有限自主权及裁量行使权的价值并不是公司或军队最近才发展起来的一种组织策略。大约100年前，1923年发布的《美国陆军野战条令》使用手册就已经表达了希望下属人员在进行判断时能够有一定程度的自主权。该条令写道：“指令不得干涉下属队伍的权限范围。”
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军队与公司的平稳运行都需要上级与下级之间互相信任，需要上级相信下级能够做好工作。现行《美国陆军野战条令》是这样描述的：
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指挥最基本的原则需要整个指挥链的互相信任。上级相信下级，让他们根据自己的意图赋予具完成任务的权力。下级相信上级能够给予他们执行指挥意图的自由，并能够支持上级的决定。所有层次之间的信任都依赖于公正……
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军队教条强调任务指挥，军队指挥常常能够给予下级领导最大限度的自主权。陆地领域的情况通常很复杂，微观管理并不适用。任务指挥强调有能力的领导将他们的知识运用于现场情况，根据上级意图完成任务。任务指挥培养了一种互相信任、互相理解、愿意从错误中学习的文化……指挥官一方面需要尽可能多地给下级提供主动权，另一方面密切观察下级的同步行为。
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上级领导通常会拒绝分配权力与决策。为了将一切变得合理化，他们会找很多借口：他们比下属更有能力，接受了更多的训练，拥有更多的经验。但分配决策也有好的一面。首先，上级的报酬更高，因此，在估算每个决策的价值时需要权衡是否需要如此高报酬的人来做出决定（记住我们在第5章提到的最大化原则：你的时间值多少钱）。与此同时，上级还需要节省时间，这样他就能利用这些时间做出更重要的决策。其次，下属常常处于更有利于做出决策的位置，因为比起上级，他们可能更接近事实。斯坦利·麦克里斯特尔将军在讲述美伊战争时，就曾提到过这一点：
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在指挥的时候，我常常会将能力与行使权下分。这并不意味着首领在推卸责任，但团队成员是合作者的关系，而不是我的跟班儿。他们会半夜喊醒我，然后问我：“我们可以扔下这颗炸弹吗？”我会问：“我们应该吗？”然后，他们会回答：“是的，这就是我们找你的原因啊！”但除了他们所告诉我的，我什么都不知道，我也许还不够聪明，无法在他们从现场了解的实际情况中增加其他任何有价值的东西。
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史蒂夫·永利的管理哲学也体现了相同的观点：
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与大多数管理人员一样，我处在大型金字塔的最顶端。在我之下的人会做出大多数决定。大多数时候，他们的决定都是那种二选一的决定：我们应该选A还是选B？大多数时候，答案都是显然的——一种结果明显好于另一种结果。他们很少会思考应该选哪个，因为这对他们来说太具挑战性。他们需要咨询他人和更深入地了解问题，以便获取更多信息。
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某些时候，他们会遇到两种选择都会产生不好结果的情况。他们有两种选择，但都不太好，他们不知道应该选哪一个。这时候，这些问题一般都会出现在我的日程表中。所以，当我看到自己的日程表上面出现了食品服务部门主任的名字，我知道这一定不是什么好事。要么他是想要辞职，要么他需要在两种坏的结果中选择一种。当出现这种情况时，我的责任并不是如你想的那样：由我做出决定。那些来找我的人才是真正解决问题的专家。他们知道的更多，也更接近问题本身。我所能做的事情就是让他们从不同角度看待问题。打一个航空方面的比喻，我试着让他们从5000英尺的高度来看问题。我让他们回过头来看，让他们找到其中不可争辩的事实。无论他们需要回过头来看多少步，我都会一直与他们交谈，直到他们找到其中隐藏的真相。有时，真相会是这样的：我们酒店最在乎的是顾客体验，或者，无论怎样我们都无法提供100%新鲜的食物。一旦他们找到核心真相，我们会慢慢理清问题，这样，答案通常就能出现。但我不会替他们做出决定。他们才是那些需要将决定向下传达的人，他们才是需要执行决定的人，所以，他们需要自己做出决定，并对自己的决定满意。
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如果有必要，意识到做出困难决定的价值也是尤为重要的。正如纽约市前市长迈克尔·布隆伯格所说的那样：
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领导人是愿意做出决定的人。如果选民觉得某个候选人能做实事，他们就会选择那个候选人，尽管他们不会支持所有的事。W（乔治·布什总统）之所以能够当选不是因为每个人都同意他的看法，而是他们都相信他是真诚的，他会做他需要做的事情。
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公司及军队决策离不开伦理学。对你自己最有利或者对公司最有利的并不总是常常与社区、大众、全世界的利益一致。人类是社会化的动物，我们中的大多数人都会不自觉地修正自己的行为来最可能地减少与周围的冲突。社会比较理论很好地解释了这种现象。如果看见其他人在非停车区停车，我们很可能自己也会将车停在那里。如果看见其他狗的主人无视法律规定没有清理他们的狗狗粪便，我们也很有可能会忽视这一行为。这一部分源自我们的公平与公正感，这种感觉是人类大脑固有的，是进化的产物（即使是3岁的小孩，也会反抗不公）。事实上，我们会想：“当别人都把狗狗粪便留在波士顿广场的时候，我为什么非得收拾狗狗粪便呢？”当然，这种争论是似是而非的，因为好的行为并不像坏的行为那样有感染力。如果我们示范的是正确行为，其他人也可能会效仿。
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那些公开讨论道德、遵循道德行为准则的组织，会形成一种坚持道德准则的文化，因为这是“在这里其他人都会做的事情”。那些纵容员工抛弃道德、形成不良习惯的组织，会腐蚀那些最有道德、最有意志的人，这就是环境战胜个人、战胜意向行为的一个经典例子。那些有道德的人最后会开始思考：“我是在打一场败仗；我根本没有必要多走几公里，因为没人会注意，也没人会在意。”在别人看不到的情况下做出正确的事情，这是正直的人的一种标志，但许多人都会发现这简直太难了。
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