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组织图表能够很好地显示层次关系，但是它无法显示不同员工之间如何沟通。而且虽然组织图表可以显示员工之间的工作关系，但它并没有标明他们之间的私人关系。网络结构图最早由罗马尼亚社会学家雅各布·莫雷诺于20世纪30年代引入。它可以帮助员工了解自己与谁一起工作，方便他们认识同事。此外，网络结构图还经常用于管理顾问弄清组织结构、生产力以及效率。
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图7–2是一家互联网创业公司（该公司随后卖给了索尼）在经过一个月的调查之后，制作出的网络结构图。该网络结构图显示了调查期内一个月里员工之间的互动关系；这种互动关系通过二分法方式呈现。但该图表并没有关注互动的数量与质量。从这张网络结构图我们可以看出，公司创始人（顶部节点）只与一个人互动，那就是他的首席运营官；公司创始人这个月正忙于募集资金。首席运营官与三个人有互动，其中一个人负责产品开发；他还与另一位负责监督七个顾问的网络人员有互动。顾问们之间的互动很频繁。
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图7–2 一家互联网创业公司的网络结构图
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绘制网络结构图能够让管理层看到：有一个人从来没有与任何其他人互动过；还有另外两个人经常频繁互动，但从未与其他人发生互动。我们可以有很多不同版本的网络结构图，包括用带颜色的热图来表示不同程度的互动（暖色代表更多互动，冷色代表更少的互动）。网络结构图可以与层次图结合起来使用，可以辨别究竟哪个员工已经了解另一个员工，这样就可以创建一些项目或者重新组合一些职能部门，还能够组建报告结构。标准组织惯例是将那些不太有效率的团队分开，然后重新组织相似的队伍。但是由于团队效率并不是一个简单的谁有能力的问题，它更多涉及人际交往与组织合作，因此，网络结构图才更能起到帮助作用。它不但关注哪些团队成员合作更紧密，而且还关注了成员在工作以外的社会交往（这也可以用不同的颜色和虚线，或者任何数量的标准图形技术）。
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组织结构可以有横向层次，也可以有纵向层次，这可能会大大影响员工与管理人员的效率。比较图7–3两种不同的组织图：左边是一家只有三级结构的横向公司，右边是一家拥有五级层次的纵向公司：
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图7–3 横向公司与纵向公司组织图对比
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公司与军事组织管理结构可以采取其中任何一种形式。每种系统都有自己的优点与缺点（传统军事结构都是纵向结构，但恐怖组织和其他以基层为主的组织结构通常都采用中央控制与沟通的横向结构）。
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横向结构可以鼓励人们协同工作，允许重复劳动。员工常常能做一些他们需要做的，得以在传统指令与任务结构以外发挥自己的才能。横向结构的缺陷在于：组织结构中只有一个人拥有决定权，而这个人往往有太多事情等着他做出决定。由于缺乏纵向结构，公司不得不花时间确定每个人的任务与责任。实际上，纵向结构的一些形式对于实现员工与项目之间的协调是很有必要的，它可以避免重复劳动，保证同一项目、不同部门直接的连贯。纵向结构的另一大优势在于，公司可以很容易地追究员工在决定与工作成果方面的责任。
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庞大的纵向组织常常可以鼓励专业化与效率化，但它也可能导致员工之间互相分割、独立工作。员工们常常不明白与他们工作相关的其他人都在干什么。当某个纵向系统变得太过庞大（很多层次）时，上级指令通常需要很长时间才能到达下级；反之亦然。铁路公司的组织结构更复杂。过去50年，铁路公司的组织结构越来越复杂。很多时候，公司很难了解每个人到底在干什么。全球共有50家公司拥有75万名以上的员工，7家公司有100万名以上的员工。
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我们可以将公司视为一种记忆力交互系统。作为新员工，融入公司、成为一名有效率的员工（尤其是管理层员工）的一个窍门在于：了解公司里面每个人会什么。如果你需要东南地区2014年的销售数据，你可以给雷切尔打电话，但她只有该地区某一项目的数据；如果你还想知道另一项目的销售数据，你需要联系斯科蒂；如果你想知道某合作公司是否已经完成了支付，你需要致电罗宾。公司这个整体就是一个大型信息存储器，每个个体都有效地扮演着负责特定项目的神经网络中的神经元的角色。没有任何人了解全部信息，事实上，在大型公司里，没人知道关乎公司运营的所有点滴信息究竟是谁在负责。
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有这样一个经典故事：博思艾伦咨询公司与某家《财富》100强公司签了一笔大订单，这家公司正是我们之前提到的琳达任职秘书的公司。他们的任务是研究公司的组织结构，并为公司结构优化提出建议。在与员工交谈的过程中，博思艾伦咨询公司发现三位能力与授权都差不多的高级数据分析师处在公司组织结构中的三个不同位置。每位数据分析师都向经理助理报告，经理助理再向区域经理报告，区域经理又会向副总经理报告。每位分析师最终都向完全不同的副总经理报告。这样一来，分析师、老板以及老板的老板都无法知道其他人的存在（他们甚至会在不同的大楼工作）。博思艾伦咨询公司将分析师们每周都聚在一起，让他们汇集自己的知识，分享了解到的风险，让他们互相帮助对方解决共同的技术问题。这样一来，公司的效率大大提高了，开销也下降了不少。
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当公司需要对员工严格控制与直接管理的时候，纵向组织结构就变得必不可少了。例如，核电厂通常都会有较为庞大的纵向组织结构。因为，对这类公司而言，管理极为重要——即使是小的错误也可能导致大的灾难。纵向结构让管理层能够对下级管理层进行直接检查与多方核对，以确保所有员工都准确连贯地遵循了公司规则与流程。
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加拿大皇家银行（RBC）是一家市值300亿美元的公司，服务于1800万名客户。其企业文化提倡导师制，强调管理者发掘下属，提高晋升的机会，确保性别平等。其垂直结构让他们的经理得以密切监督员工。丽诗克莱本公司，第一家由女性创办的《财富》500强公司。丽诗克莱本在设计公司结构时，为了保持公司灵活性，以快速响应不断变化的时尚潮流，选择了横向四层次结构来管理4000名雇员。没有任何证据表明，结构本身会影响公司的盈利能力；每个公司都有适合自己的不同的结构。
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组织的大小通常能够预测它的层级结构数量，但这种关系是对数关系。也就是说，平均每1000名员工需要四级层次，员工数量因子增加10并不会让层次结构因子增加10；相反，它会让层次结构因子增加2。当一个组织达到10000名员工时，函数就达到了渐近线。拥有12000名、100000名或200000名员工的组织很少会有超过9级或10级的层次。指挥最小链的原则是结构层次越少越好。
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横向结构与纵向结构这样的描述也可以用于公司网站或者电脑文件系统。想想上面那个横向纵向结构图，假设它们是一家公司网站的两种不同的版本。如果两种版本的访问数量相同，那么访客的体验一定会不同。在一个设计良好的横向组织中，访客可以一键获取总括信息，两键获取更多细节的东西。在纵向组织结构中，相同的访客可能也能一两下就找到所需要的总括信息，但如果他需要了解更多的细节，可能需要点击鼠标4次。当然，并不是所有的网站都设计得很好，也不会所有网站的设计都能够让访客找到需要的东西——网站设计者通常都不是使用者，他们设计的所有标签、菜单、层次可能对其他人而言都不是那么理所当然。因此，用户可能需要大量搜索、拐弯抹角地访问，甚至是多次返回。横向组织结构能够让访客快速返回；纵向结构能让访客在不确定自己是否找到正确的子节点时，更快速地定位很难找到的文件。当然，横向结构的便捷性也是有限制的：如果中等层级的分类太庞大，访客需要花很长时间搜索，因为这种结构本身并没有分多种层次，这样就会产生冗余和重叠。访客会被太多的选择击倒——深层次结构可以让访客一次只接触少量的选择。这些原则也适用于你硬盘里的各种文件夹。
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但人的组织显然与网站的组织大有不同。即使在深层次纵向结构中，人们也会不定时需要代理结构。最低级的运输工人有时需要跳到轨道上营救一个跌倒的女人；投资银行秘书有时必须是一名举报人员；收发室工作人员需要注意揣着步枪心怀不满的同事。所有这些行为都只是为了实现公司目标——安全合法的经营。
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无论是在何种层次的有组织的公司或机构中，实现公司目标的任务通常都会落在最低等级的人员身上。电话并不是由设计人员组装，也不是由负责营销的执行官组装，而是由生产线上的技术人员组装完成。火的熄灭并不仅仅依靠消防队长，而是在一组消防队员的协调努力下扑灭的。虽然经理和管理员通常不会完成一个公司的主要工作，但他们在实现公司的目标上起着重要作用。尽管战争中参与战斗的都是机枪手，而不是少校，但少校的影响远远大于任何一个独立的机枪手。
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贯穿层级的决策
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任何一个拥有高价值但需要维修的物品的人——例如，一座房子或一辆汽车——都需要学会折中，需要明白管理在决策过程中的重要性。你会买30年房龄还是20年房龄的房屋？你会买名牌洗衣机还是折价洗衣机？假设机械师告诉你，你的汽车需要一个新的水泵，按照价格从高到低，他可以安装经销商出售的原厂水泵，也可以安装进口的功能相似的水泵，还可以安装废品站的水泵。他不会为你做出决定，因为他不知道你的可支配收入，也不知道你的汽车计划（你是打算卖了它，为了某个汽车秀而翻新，还是下个7月开着它翻越落基山？这样的话，冷却系统可能已经达到极限了）。总而言之，你的机械师不知道你对汽车的长远计划，也不知道你有多少钱。原厂部件以外的所有其他决定都是一种折中，但它却能满足大多数人的需求。
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决策的标准模式认为决策者——尤其是在经济与工作背景中——不会受情感因素影响。但神经经济学研究表明，这并不正确：经济决策会激活大脑中的情感区域，包括脑岛和杏仁核。过去我们常常能看到这样的漫画：一侧肩膀上站着天使，另一侧肩膀上站着魔鬼，它们给居于中间困惑的大脑提出了矛盾的意见。现在，我们正是处于这种状态。大脑中脊柱附近的纹状体（包括大脑的回报中心，伏隔核）会进行深层次评估，与此同时，另一种深层机构，通常被认为大脑恐惧中心的杏仁核（这个区域负责当我们面临生存威胁与其他危险时的战逃反应）也会同步评估。前额叶皮层负责权衡利弊，做出最终决定。这与我们有意识地从两个选择中选择一个不同；决定通常都是很快做出的，超出我们的意识控制；这涉及我们在各种不同环境下演化发展出来的启发与认知冲动。我们认为决策时可能涉及的理性实际上一部分只是幻觉。
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大的决定通常不由某个个体做出，也不是由任何特定个体群做出，这涉及大量讨论、咨询与信息共享。这也是大型组织的优势与劣势所在。当大型组织一切运转良好时，它可以完成一些小群体无法完成的任务：胡佛水坝、等离子电视或人类栖息地。正如本章开头所建议的那样，当有能力、有责任心的管理层无法认真完成工作时，或者当他们无法最好地权衡利弊时，那么结局只能跟大桥垮塌、安然公司、美国国际集团一样。
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总之，在多层次的纵向组织结构中，权力与方向的链条越往下，专业性就越强。首席执行官可能只会给其中一个副总经理讲述他的计划，副总经理会增加一些他认为对实现计划有用的细节，然后将计划交给某个有经验的部门经理以及该领域的某些专家。这个链条会继续，不断下分，一直到达实际完成操作的员工。