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我们看到军事组织就是这样的结构。将军或指挥官会确定目标；上校会将任务分配给下面的每个营；少校将任务分配给营中的每个连；上尉将任务分给每个排。每个军官都将范围缩小，并增加指令的专业程度。直到现在，现代军队仍赋予现场士兵一定程度的情景控制与自由裁量权。也许很多人会感到奇怪，美国军队是所有组织中最能适应变化的，他们深知怎样将心理学成果应用于组织习惯。美国军队现在的政策赋予了控制链中的成员一定的权力，“他们允许下属及相邻组织，根据对操作环境及长官意图的判断采取主动权，在没有上级总部控制的情况下，让自己的行动与组织的行动保持同步”。
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下属部门有限自主权及裁量行使权的价值并不是公司或军队最近才发展起来的一种组织策略。大约100年前，1923年发布的《美国陆军野战条令》使用手册就已经表达了希望下属人员在进行判断时能够有一定程度的自主权。该条令写道：“指令不得干涉下属队伍的权限范围。”
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军队与公司的平稳运行都需要上级与下级之间互相信任，需要上级相信下级能够做好工作。现行《美国陆军野战条令》是这样描述的：
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指挥最基本的原则需要整个指挥链的互相信任。上级相信下级，让他们根据自己的意图赋予具完成任务的权力。下级相信上级能够给予他们执行指挥意图的自由，并能够支持上级的决定。所有层次之间的信任都依赖于公正……
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军队教条强调任务指挥，军队指挥常常能够给予下级领导最大限度的自主权。陆地领域的情况通常很复杂，微观管理并不适用。任务指挥强调有能力的领导将他们的知识运用于现场情况，根据上级意图完成任务。任务指挥培养了一种互相信任、互相理解、愿意从错误中学习的文化……指挥官一方面需要尽可能多地给下级提供主动权，另一方面密切观察下级的同步行为。
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上级领导通常会拒绝分配权力与决策。为了将一切变得合理化，他们会找很多借口：他们比下属更有能力，接受了更多的训练，拥有更多的经验。但分配决策也有好的一面。首先，上级的报酬更高，因此，在估算每个决策的价值时需要权衡是否需要如此高报酬的人来做出决定（记住我们在第5章提到的最大化原则：你的时间值多少钱）。与此同时，上级还需要节省时间，这样他就能利用这些时间做出更重要的决策。其次，下属常常处于更有利于做出决策的位置，因为比起上级，他们可能更接近事实。斯坦利·麦克里斯特尔将军在讲述美伊战争时，就曾提到过这一点：
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在指挥的时候，我常常会将能力与行使权下分。这并不意味着首领在推卸责任，但团队成员是合作者的关系，而不是我的跟班儿。他们会半夜喊醒我，然后问我：“我们可以扔下这颗炸弹吗？”我会问：“我们应该吗？”然后，他们会回答：“是的，这就是我们找你的原因啊！”但除了他们所告诉我的，我什么都不知道，我也许还不够聪明，无法在他们从现场了解的实际情况中增加其他任何有价值的东西。
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史蒂夫·永利的管理哲学也体现了相同的观点：
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与大多数管理人员一样，我处在大型金字塔的最顶端。在我之下的人会做出大多数决定。大多数时候，他们的决定都是那种二选一的决定：我们应该选A还是选B？大多数时候，答案都是显然的——一种结果明显好于另一种结果。他们很少会思考应该选哪个，因为这对他们来说太具挑战性。他们需要咨询他人和更深入地了解问题，以便获取更多信息。
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某些时候，他们会遇到两种选择都会产生不好结果的情况。他们有两种选择，但都不太好，他们不知道应该选哪一个。这时候，这些问题一般都会出现在我的日程表中。所以，当我看到自己的日程表上面出现了食品服务部门主任的名字，我知道这一定不是什么好事。要么他是想要辞职，要么他需要在两种坏的结果中选择一种。当出现这种情况时，我的责任并不是如你想的那样：由我做出决定。那些来找我的人才是真正解决问题的专家。他们知道的更多，也更接近问题本身。我所能做的事情就是让他们从不同角度看待问题。打一个航空方面的比喻，我试着让他们从5000英尺的高度来看问题。我让他们回过头来看，让他们找到其中不可争辩的事实。无论他们需要回过头来看多少步，我都会一直与他们交谈，直到他们找到其中隐藏的真相。有时，真相会是这样的：我们酒店最在乎的是顾客体验，或者，无论怎样我们都无法提供100%新鲜的食物。一旦他们找到核心真相，我们会慢慢理清问题，这样，答案通常就能出现。但我不会替他们做出决定。他们才是那些需要将决定向下传达的人，他们才是需要执行决定的人，所以，他们需要自己做出决定，并对自己的决定满意。
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如果有必要，意识到做出困难决定的价值也是尤为重要的。正如纽约市前市长迈克尔·布隆伯格所说的那样：
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领导人是愿意做出决定的人。如果选民觉得某个候选人能做实事，他们就会选择那个候选人，尽管他们不会支持所有的事。W（乔治·布什总统）之所以能够当选不是因为每个人都同意他的看法，而是他们都相信他是真诚的，他会做他需要做的事情。
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公司及军队决策离不开伦理学。对你自己最有利或者对公司最有利的并不总是常常与社区、大众、全世界的利益一致。人类是社会化的动物，我们中的大多数人都会不自觉地修正自己的行为来最可能地减少与周围的冲突。社会比较理论很好地解释了这种现象。如果看见其他人在非停车区停车，我们很可能自己也会将车停在那里。如果看见其他狗的主人无视法律规定没有清理他们的狗狗粪便，我们也很有可能会忽视这一行为。这一部分源自我们的公平与公正感，这种感觉是人类大脑固有的，是进化的产物（即使是3岁的小孩，也会反抗不公）。事实上，我们会想：“当别人都把狗狗粪便留在波士顿广场的时候，我为什么非得收拾狗狗粪便呢？”当然，这种争论是似是而非的，因为好的行为并不像坏的行为那样有感染力。如果我们示范的是正确行为，其他人也可能会效仿。
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那些公开讨论道德、遵循道德行为准则的组织，会形成一种坚持道德准则的文化，因为这是“在这里其他人都会做的事情”。那些纵容员工抛弃道德、形成不良习惯的组织，会腐蚀那些最有道德、最有意志的人，这就是环境战胜个人、战胜意向行为的一个经典例子。那些有道德的人最后会开始思考：“我是在打一场败仗；我根本没有必要多走几公里，因为没人会注意，也没人会在意。”在别人看不到的情况下做出正确的事情，这是正直的人的一种标志，但许多人都会发现这简直太难了。
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军队是处理这一问题最有影响力的组织，他们用令人惊讶的雄辩术来描述这一问题：
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所有的军事行为都在挑战战士的道德与伦理。一个敌人可能没有遵守国际公约，可能会为了复仇犯下某种暴行……所有将领都担负着这样一种责任：作战归来的士兵不仅是一位好士兵，也是一位好公民……军队专家成员都担负着这样一种重要责任——赋予战斗以有效性和伦理性。
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相较经济决策，道德决策涉及更多的大脑区域。就像我们之前提到的那样，由于新陈代谢的消耗，以及不同思维之间的转换，大多数人都很难做出道德决定。因此，我们很难同时权衡那些既有经济意义又有道德意义的不同结果。伦理决策或道德决策需要额叶中不同结构的参与：眼窝前额皮质（位于眼睛后面）以及其上的背外侧前额叶皮层。当我们需要了解自己与其他人（社会洞察）之间的关系时，了解我们是否遵守社会准则时，我们也需要这两大区域的参与。一旦这两大区域受损，我们就会做出一些不合时宜的行为，例如咒骂、赤身裸体行走、当面侮辱别人。做出并评价道德决策需要杏仁核、海马体（大脑记忆索引）中某些区域的参与，以及颞上沟后部区域的参与。颞上沟是大脑中从前部延伸到耳后的一条很深的鸿沟。正如经济决策同时涉及利弊一样，前额叶皮层成了道德行为的决定器。
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神经影像学已经证实，道德行为都是以相同的方式处理的，无论它是否涉及帮助需要帮助的人或者制止不道德的行为。在一项试验中，试验参与人员需要观看一组人们对受伤的人产生怜悯或者对暴力行为产生愤怒的视频。只要视频中的人物按照符合道德或社会许可的标准行事，观看视频的试验参与人员就会调动大脑中相同的区域。此外，这种大脑活动是具有共通性的——思考同一道德行为的不同的人会呈现出高度一致的大脑活动；也就是说，他们的神经元触发模式是相似的。这些神经元集群受我们的脑岛（我们在之前的经济决策时已经提到了它）、前额叶皮层以及楔前叶的影响。楔前叶是位于大脑顶部和后部的区域，它涉及自我反思与观点采纳。楔前叶不仅存在于人脑中，也存在于猴子大脑中。
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这是否意味着猴子也有道德感？动物行为领域的权威专家弗兰斯·德瓦尔在其最近一项研究中就曾提出了这一问题。他发现猴子对公平与否有着很强的认知。在一项研究中，与其他猴子一起参与试验的卷尾猴可以选择奖励它们自己（自私的行为）或者奖励所有人（公平的、符合道德准则的行为）。猴子选择了奖励它们的同伴。这不仅仅是一个膝跳反应。德瓦尔发现可靠证据表明：卷尾猴完成了某种道德计算的行为。当试验人员“突然”用更好的待遇对待同伴猴子的时候，拥有决定权的猴子会将报酬分给同伴，将报酬平均。在另一项实验中，猴子们完成了多种与试验人员交换食物的任务。在相同任务的情况下，如果一只猴子比另一只猴子得到了更多的回报，那么获得较少回报的那只猴子会立刻停止完成任务，然后开始生气。想一想：这些猴子之所以会彻底放弃任务，仅仅是由于它们觉得奖励（有吸引力的食物）结构不公平。
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有决定权的人
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领导的定义在不同文化、不同时间，都有着不同的解读。领导人可以包括恺撒大帝、托马斯·杰斐逊，也可以是通用电气的杰克·韦尔奇、西南航空公司的赫布·凯莱赫。领导人可以是受人尊敬的，也可以是遭人唾弃的。他们通过授权，通过惩罚（经济的、心理的、身体的），或者通过个人魅力、动机、灵感的方式获得了一大批追随者。在现代公司、政府与军队，人们普遍认为优秀的领导人是那些能够鼓励、影响别人，为了组织共同利益完成任务、付诸行动的领导人。在自由社会中，有效的领导人会激励人们关注他们的想法与付出，让他们做到最好，最大限度地发挥他们的能力。某些时候，人们可能会被激发出一些潜能。他们会从工作以及与同事的互动中获得最大程度的满足感。
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哈佛大学心理学家霍华德·加德纳将领导这一概念进一步扩展，把另一部分人也囊括进领导人的行列。这些人通过他们的作品——艺术作品、食谱、有技术含量的工艺品和产品等几乎所有事物，间接影响一批人的思维、感觉及行为。按照这一观点，又有一批人可以被称为领导人，包括乔治·桑德、毕加索、路易斯·阿姆斯特朗、居里夫人、马莎·格雷厄姆。这些人通常在公司结构以外工作，尽管与其他人一样，他们也会与大型企业签订某些合同，然而，他们不符合标准的商学院所赋予的领导人的形象，也没有很大的经济影响力。
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无论是哪种领导人，公司以外还是以内，他们都拥有特定的心理特质。他们通常适应能力很强、反应很快、富有同情心，能够从多方面看待问题。这些品质需要两种不同形式的认知：社交才能与灵活性，以及深层次分析才能。高效的领导人能够快速理解反对意见，以及人们是如何产生反对意见的，确定怎样用看上去双方都满意、互利的方式解决矛盾。领导人通常擅长聚集不同的人——供应商、潜在对手、竞争对手等——这些看上去目标有冲突的人。伟大的商业领袖会用他的情感共鸣来让人们或公司在谈判中保全面子。这样，协商中的双方都能感觉得到了自己想得到的（优秀的谈判专家还会让每一方都觉得自己比另一方得到了更多）。在加德纳模式中，许多伟大的领导人都很擅长编故事，这绝对不是偶然——他们会用一段很有吸引力、体现自己思维的描述来激发周围的人。领导者的大脑不同区域的脑电波活动也会结合得更好，这意味着，他们比其他人以一种更精密的方式调用了大脑中更多的区域。按照这些神经整合测量工具，我们就可以识别体育和音乐方面有才能的人。未来几年，这种技术经过改良，一定能够用于筛选领导人候选者。
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优秀的领导人能够让竞争关系成为联盟关系。宝马集团首席执行官诺贝特·雷瑟夫与丰田集团首席执行官丰田章男——明显的竞争关系——于2011年，合作开发完成了新型环保的奢华机动车与中型运动款汽车。苹果公司的史蒂夫·乔布斯与微软公司的比尔·盖茨之间断断续续的合作与战略联盟既增强了公司自身的能力，也得以更好地服务消费者。
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过去200年来，美国企业间一系列的丑闻中有一点是很明确的：消极领导是有害的，会造成公司倒闭、名誉与资源的损失。这些领导人通常以自我为中心，缺乏对组织内部其他人的同理心，以及对公司长远发展的考量。美国军队在军事与市政组织中都发现了这样的问题：“有毒的领导人会采用不良的习惯欺骗、恐吓、胁迫或不公正地处罚他人，以获取他们自己想要的。”这种策略的长期使用会破坏并腐蚀下属的意志、主动性以及道德。
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