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管理者需要消除一切偏见，让员工能够自如舒适地讲出自己所不知道的东西。一个因为决策预期而让公司的氛围不接纳诚实、客观观察和事实汇报的公司文化，会让员工用自己的无知盲目地填补空白，结果对谁都不利。举个例子，我们在第4章学到了假设的危害，我们回顾了在伊拉克情报委员的报告中的发现——是哪些事件导致了伊拉克战争。最后，报告的结论是这样写的：“也许最糟糕的是，我们发现这个情报委员会的分析师经历了十分困难的时期……他们不能为决策者清楚地辨别他们不知道的信息。分析师往往太轻易地接受这些信息上的空白，他们为收集情报的人发现新机会所做的太少了，他们并不经常告诉决策者他们知道的情报是多么地有限……分析师必须积极地承认他们不知道什么，这样才能更好地专注于将来的情报收集工作。相反，决策者必须做好准备，接受不确定性，承认分析师对情报的评判资格，不要不切实际地期待超出现有的已评估信息带来的结果精确性。”
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想象一下，你所在的组织面临着那个情报委员会一样的内部审查，它会如何评估员工承认自己所不知道的东西的意愿，以及经理人愿意接受这些信息的意愿？合作是分析信息的关键。每个人都需要知道什么是自己知道的，同时也需要知道什么是自己不知道的。
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什么是我需要知道的？
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无论在什么场合，我们需要问自己的最后一个问题是：如果我有可能在某种情况或者某种场合下获得更多的信息，那么，还有什么是我特别想知道的？这个问题可以帮助我们厘清应该在哪里付出时间和资源，这样就可以对潜在的后续工作进行更好的排序。当然，对于附加信息的需求会根据我们自身的经历、工作、寻求某样东西的原因而不同；比如，同样是问人的问题，潜在的雇主和执法人员所寻求的答案是不同的。
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让我们再用第4章开头时爱德华·霍珀的《自助餐厅》来练习排序。在第4章，我们已经从细节上评估了这幅画，最后发现有很多东西是我们不知道的。
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我们不知道的内容有以下这些：
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•穿绿色大衣的妇女的身份。
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•她的年龄。
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•她的住所。
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•她在哪里工作。
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•她为什么在自助餐厅里。
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•她在喝什么。
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•如果她已经用过餐了，她吃喝了什么。
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•她的心情和大致性格。
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•她独自一人在外的原因。
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•她的婚姻状况。
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•这家自助餐厅的名字。
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•自助餐厅的方位。
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•时间是几点。
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•妇女的另一只手套在什么地方。
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•为什么看不见她的另一只手套。
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让我们回顾一下这份清单，从你的职业或是日常主要职责的角度出发，以你认为的重要程度给这些问题排序并编号，然后去发现哪些答案可能帮助我们找到其他问题的答案。现在，你有一份私人的优先次序清单，它将明明白白地展示什么事情是你最想去发现的。
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汇总信息
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要知道我们如何将“三叉提问法”履行实践，需要再来看看我在北卡罗莱纳州那次关于枪击训练模拟器胆战心惊的开枪经历，在第三个虚拟场景中，我曾和那个拿着包从我家后门逃跑的男人有过交锋，来看看我是如何对信息进行排序的。我已经做了很多遍这件事，所以现在这已经成为我的第二天性了，不过，在这里，我列出大脑自动导出的信息。
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