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电子邮件可以明显降低你受骗的可能性
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当人们在职场上要做一个重要决策时，通常会与一些知识渊博、头脑冷静的同事商量，这似乎合情合理。毕竟，做决策前，与拥有不同知识背景与专业技能的人进行讨论，能够为你提供更全面的视角。但是，三个臭皮匠就一定能赛过一个诸葛亮吗？心理学家已经就此进行了数以百计的实验，他们的实验结果让那些支持团队磋商的人感到无比惊讶。
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这方面最著名的当属20世纪60年代麻省理工学院的詹姆斯·斯通纳进行的研究。他对人们在面对一些重要事情上的冒险行为进行了研究。研究结果表明，一些人的确勇于冒险，一些人则对风险抱着厌恶的态度，这当然并不出人意料。但是，斯通纳想知道的是，当人们置身于一个团体的时候，他们是更愿意冒险还是更保守呢？为了发现真相，他设计了一些简单又极为出色的实验。
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在实验的第一部分，斯通纳要求参与者扮演人生教练的角色，然后让他们面临各种进退两难的困境，要求他们从几个方案中找出最好的一个。斯通纳认真细致地设置了这些方案，从而保证每个方案都代表着不同程度的风险水平。比方说，有种困境是讲一位名为海伦的作家，她靠写作廉价的惊悚小说谋生。最近，海伦有了一个新的小说创意，但要想实现这个想法，就必须要将惊悚小说放在次要位置，她的收入有可能下降。不过，积极的一面是，新小说也可能成为她命运的转折点，让她赚到一大笔稿费。研究人员要求参与者思考海伦所面临的困境，帮忙判断她放弃创作廉价惊悚小说的收入后，新小说成功的可能性有多大。
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如果一位参与者比较保守，就可能会说，海伦需要对此百分之百地肯定。如果参与者敢于冒险，那么他们就会认为，只要这样做有10%的可能性，就可以接受。
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接着，斯通纳把参与者分成五个小组。研究人员要求这些小组成员讨论后达成一个共识。他的研究结果清晰表明，团队做出的决定要比个人的更富于冒险性。团队给予海伦的建议是，她应该放下手头的一切，认真创作新小说。而个人更倾向于她坚持创作廉价的惊悚小说，从而维持日常生活。后来进行的数百次相关实验都表明，这与决定是否更有冒险精神无关，而在于两极分化的效应。在斯通纳进行的经典实验里，多种因素会导致团队成员共同做出一个更冒险的决定，但在其他的研究里，团队也会比个人更保守。简而言之，置身于一个团队，人们就会夸大某方面的观点，让他们比平时独处的时候做出更极端的决定。根据团队成员一开始的倾向，最终的决定可能会变得极为激进或极为保守。
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这种有趣的现象已经出现在许多不同的状况中，通常会带来让人担忧的后果。若是让一帮怀着种族偏见的人聚在一起，他们可能会做出一些极端的决定。若是将一些愿意对失败项目再投资的商人聚在一起，他们会不惜把钱打水漂。将一帮具有攻击性的青年聚在一起，这些人的行为就会变得更暴力。要是允许一种强大的宗教或意识形态在某个群体里扎根，它会变得比之前更极端。这些效应甚至已经出现在网络世界里，很多人在社交媒体上对一些话题进行讨论的时候，都会发表比平时更极端的想法。
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到底是什么造成了这种奇怪却又极具一致性的现象呢？与观点相同的人分享看法，会以聚合的力量强化已有的信念。你会公开表达之前尚觉得模糊不清的立场。你可能会暗地里怀揣着一些你认为是不同寻常、极端或是不为社会所接纳的想法。但是，当你身边都是一些与你想法接近的人，那么这些秘密的想法就找到了浮上水面的机会，这反过来会鼓励其他人与你分享他们的一些极端想法。
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当人们聚在一起商量事情的时候，“极化”并非唯一的效应。其他的研究已经表明，相较个人而言，团队决策往往会更武断，更容易找到为不理智行为正名的理由，也更易对团队之外的人形成一种刻板的偏见。除此之外，当一些意志强大的人引导团队讨论的时候，他们就会对其他人施压，迫使他们认同，这反过来催生了自我审查的行为，会造成全体一致的幻觉。
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两个人的智慧并不一定胜过一个人的智慧。过去五十多年的研究表明，当人们试图以团体的方式做决定时，非理性思维通常就会出现。这会造成观点的极端化，并且对形势做出一个偏颇的评估。
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如果团队决策不是真正的解决之道，那该怎么办呢？根据研究结果，应该尽量避免会影响你正常思维的各种错误和陷阱。难点在于，合理决策需要我们对事情的可能性与逻辑进行透彻的了解。而其中一些方法是可以在很短的时间内掌握的。比方说，如何提防销售员最常使用的一些招数，如何分辨某些人是否在撒谎，如何保证自己永远不再为一个决定感到遗憾，等等。
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把你的脚越过门槛，让门摔在脸上
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让我们首先提出一个简单的问题：想象你有两份工作可以选择。按照工作时间、职责、地点与事业前景来看，A工作与B工作是完全一样的，这两份工作唯一的差异就是你的薪水以及你未来的同事。若是选择A工作，你的年薪将是五万美元，而你未来同事的年薪则为三万美元。若是选择B工作，你的年薪将是六万美元，但你未来同事的年薪是八万美元。你会选择A工作还是B工作呢？调查结果表明，绝大多数人都会选择A工作。
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若是单纯从金钱角度考量，这样的决定绝对是不理智的，因为B工作的年薪要多出一万美元。但是，如果说对人性的科学研究告诉了我们什么的话，那就是人类从来就不是一种理性的动物。相反，我们很容易受各种因素的影响，包括我们的感受、对自己的看法以及别人对我们的看法。虽然从客观上来说，B工作要比A工作的年薪更高一些，不过若是选择A工作的话，我们的年薪要比同事多两万美元，这种收入的差异所带来的优越感足以弥补不从事B工作一万美元的经济损失。
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这种微妙且通常难以察觉的心理效应同样会影响我们的购买行为。
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我依然能记住我第一次在大型商场里看到一位销售员工作时的场景。那时候，我只有八岁，父母带我前往伦敦。我们在商店里到处闲逛，我对那位站在一边的销售员的动作与语言感到着迷。他在展示通过一把菜刀能做很多神奇的事情，当然包括一些并不实用的功能，比如用刀将可乐罐切成两半。销售员热情地展示完毕后，冷静地对我们说，这把刀具只需20美元。
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接着，奇怪的事情发生了。在我们眼皮底下，他突然变戏法一般不断调整刀的价格：事实上，他将这把刀以16美元的优惠价——哦，不，10美元的优惠价卖给我们。由于我们的态度好，他准备再把刀降到每把6美元。我们不敢想象自己竟有这样的好运气，就像是一场精心策划的烟火表演之后，真正的“爆炸”才刚刚开始。他要送给我们第二把与之前那把完全一样的刀具，并且不收费，接着还免费送5把小一点的刀具，然后将这些刀具放在礼盒里，宣称这5把刀的正常价格加起来要超过20美元。这位销售员做出的每一步优惠行为都让在场的人感到惊喜。他的举动说服了在场绝大多数人，当然也包括我的父母。他们本来在逛商城的时候，根本没想过要购买刀具，结果最后还是乖乖掏了钱。当然，这是一次值得学习的教训。回家后，当我想要用这把功能神奇的刀具去切一个空的可乐罐时，刀柄掉了下来。
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那位销售员用“优惠享不尽”的销售伎俩愚弄了我和我的父母。他不是催促顾客购买，而是通过让价格变得越来越优惠来俘获顾客的心。即便是价格最小的降幅或是最轻微的优惠，都会产生积极的效果。在一次研究里，40%的顾客会花75美分去购买一个纸杯蛋糕与两块曲奇饼干，但是当纸杯蛋糕的价格定在75美分，额外免费赠送两块曲奇饼的时候，愿意掏钱的人多达75%。
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除了对人们经常使用的这些说服原则进行研究之外，心理学家还对其他一些不同寻常但高效的方法进行了一番探索。比方说，有一种所谓的“生气”技能，就是当人们得到一个要求他们给予更多关注的奇怪请求时，会增加他们顺从的可能性。在加州大学的心理学家迈克尔·桑托斯与同事进行的一次研究里，一位乞丐（其实是研究人员假扮的）询问路人能否施舍15美分或是37美分，结果发现许多人在面对类似奇怪的请求时，更愿意做出给钱的举动。
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与这种方法相关的就是“破坏，然后重建”的方法，就是先提出一个让人惊讶的要求，让他们脱离之前惯常的思维模式，然后再提出一个正常的请求。在一系列的研究里，实验人员挨家挨户地销售一些便笺，这些销售收入全部用于慈善事业。在一种情况下，他们这样说：“这些便笺只要3美元，已经是很优惠的价格了。”在“破坏，然后重建”的模式下，他们这样说：“这些便笺只需要300美分，也就是3美元，这是很优惠的价格了。”这种奇怪且让人惊讶的表述方式让销售额增长了两倍。
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在20世纪60年代早期，斯坦福大学的心理学家乔纳森·弗里德曼与斯科特·弗雷泽就说服心理学方面进行了一项具有开创性的实验。一开始，研究团队随机地给超过150名女性打电话，声称他们来自加州消费者协会。研究人员询问，她们是否愿意接受一个名叫《购物指南》的出版物的使用情况的调查。与其他的竞争对手不同的是，《购物指南》这本出版物喜欢指出商品的真正优缺点。因此，研究人员询问，她们是否愿意让一队六人的小组前往她们家，检查一下橱柜用品。研究人员还解释，检查会很细致，要涉及肥皂、洗碗液、清洁剂以及漂白剂等。果然不出所料，只有不到四分之一的女性表示愿意接受这种“法医式”的检查。但这不过是实验的一部分而已。另一组女性同样接到了类似的电话，但研究人员却没有提出要检查橱柜之类的要求，而是询问她们是否介意接受一次快速简短的电话调查，有关于她们喜欢的家庭用品。几乎所有的女性都表达了同意。三天后，这些女性接到了第二个电话，询问她们是否介意六个人的团队过去检查一下她们放在橱柜里的用品。在这种进一步要求下，超过半数的女性表达了同意。
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在跟进的实验里，同一研究团队想知道，他们能否说服人们在前院位置摆放一个“小心驾驶”的大标语。这个标语显然是为了提醒司机驶过该路段时要注意车速，但是几乎没有住户同意这样做。接着，研究人员接触了第二组住户，询问他们是否可以放置一块只有三平方英寸的小告示牌，几乎所有的住户都同意了。两个星期后，研究人员回来询问这些住户是否愿意用一个大告示牌去替代之前的小告示牌，结果同意的住户比例竟惊人地高达76%。
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这些实验表明了“门槛效应”这种方法所具有的能量。如果他们已经同意了一个小的请求，就会更愿意同意一些大的请求。超过40多年的研究已经表明，这种方法在很多不同的场合下适用。先让人们向慈善组织进行小额捐款，接着就可以提出更多的请求。让员工们同意在工作环境中做一些小的改变，那么他们会愿意接受更大的改变。让他们去将正常的灯泡换成低能耗的灯泡，那么他们接受全方位节能的生活方式的可能性就会增加。
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最后，当研究人员没有充分利用“门槛效应”的时候，其实就是鼓励人们当着他们的面关门。要想将脚踏入门槛，最好一开始将起点放低，然后再慢慢地抬升。这种方法需要我们一开始提出一个不合情理的要求，被拒绝后再提出一个更为合理的要求。
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也许，关于这种方法最著名的实验，就是由亚利桑那州立大学的心理学家罗伯特·恰尔蒂尼与其同事进行的。在他的经典实验里，一个研究团队扮成青年咨询项目的成员，询问一些学生是否愿意带一组少年犯到动物园里玩一天。不出意料，只有不到20%的学生同意这个提议。
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