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“那，那我就降价！”你也许有些气急败坏了。
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如果你选择降价，你问一下自己为什么产品价格会偏高。聪明的你可能知道我会这么说。你兴许已经在脑子里想过各种各样的原因：可能是因为定价策略错了，可能是产品过时了，从而竞争对手都在降价清货。如果是后者，那么你的降价举措就无效了，你更应该选择的举措是升级产品。
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员工上班用QQ闲聊的小事，最终的可能解决措施竟然是看似风马牛不相及的升级产品。这是怎么做到的？
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其实很简单，这就是我要教给你的“探究问题本质”的第一种方法——5Why分析法。以上运用5Why分析法的过程如图2.3.1所示。
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图2.3.1 使用5Why分析上班QQ闲聊的根本原因
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5Why分析法，又称“五问法”，是对一个问题点连续以5个“为什么”自问，探究其根本原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做5次为什么的探讨，有时可能只要3次，有时也许要10次，以达到你所在的层次能解决的根本原因为止。以我们刚才一起讨论的案例来说，如果你是公司的网管，那么你的解决方案可以只是安装一款QQ屏蔽软件；但如果你是公司老板，你就必须找到升级产品的方案。
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5Why分析法的关键：鼓励解决问题的人努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。
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这种方法是丰田佐吉提出的，后来丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程中也采用了这一方法。作为丰田生产系统（Toyota Production System）的入门课程的组成部分，这种方法成为其中问题求解培训的一项关键内容。丰田生产系统的设计师大野耐一曾经将五问法描述为“……丰田科学方法的基础……重复五次，问题的本质及其解决办法随即显而易见”。目前，该方法在丰田之外已经得到了广泛采用，并且现在在持续改善法、精益生产法以及六西格玛法中也得到了采用。
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既然5Why分析法起源于找出生产制造问题的根源，那接下来让我们一起看看5Why分析法应用的经典案例“车间油渍问题”，以复习和加深对5Why分析法的理解。
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案例2——车间油渍问题
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假设你是某制造企业的总经理。某天巡视车间时，你发现地面上有一摊油，你会怎么做呢？
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如果你只是车间的清洁工，我相信解决措施很简单：赶紧擦了，免得被班组长或车间主任看到了扣除奖金。
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但既然你是总经理，就不能只是针对问题的表象处理。否则假如是因为机器漏油，今天擦了一摊油，明天可能就变成两摊，后天就变成四摊，10天后就变成1024摊了……那一个清洁工就远远不够了，你必须要成立一个专门的擦油小组，24小时无休地轮班在全车间擦油。
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当然，既然你能坐上总经理这个位置，自然不可能让以上这么荒唐的情况发生。我相信你肯定会追究机器漏油的原因，查问机器为什么漏油。假设机器漏油是因为垫圈裂化了，你会怎么做呢？
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“换垫圈！难道这还有什么要考虑的吗？”你很有可能在心里这么想。
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确实，垫圈绝对要换，而且应该第一时间就赶紧换了。可是，你是不是应该再问一下“为什么垫圈会裂化”？如果找不出垫圈裂化的原因，新换上的垫圈还是有可能会裂化，其他机器的垫圈也可能会裂化，问题的根本没有被解决。
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为什么垫圈会裂化呢？你经过调查，发现原因是采购的垫圈原料为次货。原因找到了！你很快安排采购去买更好的垫圈，并将所有机器的垫圈都换了。通过你的这个举措，车间避免了更多机器漏油事件的发生。这比只是给漏油的机器换一个垫圈的做法明显高了一个层次。
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当你还沉浸在成功喜悦中的时候，某天车间主任惊慌失措地跑过来找你：“总经理，不好了！我们一个机器的轴承断了！”
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你大惊失色，急忙奔赴车间的事故现场。车间员工都已经停工了，大家围着断了轴承的机器七言八语地讨论。你赶紧让所有员工回到各自工作岗位，并安排人将事故现场围起来。索性无人伤亡，这真是不幸中的万幸！
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轴承断裂的原因找到了，还是采购买了次货的原因。你蓦然惊醒，原来上次解决垫圈问题并未能找到问题根源。
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假设时光倒流回你发现垫圈裂化是因为采购了次货时，你会怎么做呢？是不是要再多问一个“为什么会采购次货”？
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也许采购人员会回答你：“因为价格低。”
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“为什么一定要采购价格低的原料？”你紧接着问了一句。