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图2.3.3 与上司分开的手段
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人是智慧生物，我们的大脑在遇到问题的时候，第一反应就是找原因或应对措施。因此，我们抛给别人的问题或需求，或别人抛给我们的问题或需求，往往都不是问题本身，而是问题的初步解决方案。因此，我们在工作、生活和学习中需要多多提醒自己区分清楚问题初步解决方案和问题本身。
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在我指导项目的过程中，曾碰到过下面这个案例。
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案例2——历史数据导入问题
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S公司接了某个大客户“财务+供应链”的ERP实施项目。项目金额是S公司有史以来最大的，因此公司特别重视。由于公司在顾问资源上的投入很大，因此截至8月系统上线前，项目的进度、实施质量都挺不错。
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不过，在新旧系统切换上线时，S公司碰到了一个大问题。客户方的项目负责人李总不仅要求将今年1月至7月的所有财务、业务数据导入新系统，还要求将前两年的财务、业务数据也都导入系统中。李总是财务总监，是客户方的二号实权人物，这个项目的成败由她说了算。因此绝对不能得罪她。
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对于李总的这个要求，S公司的项目经理孙经理有点傻眼。如果那样，工作量太大了先不说，可行性也不高。新系统将原先的物料、科目编码都做了优化调整，导入历史数据不是仅仅从旧系统中导出数据，再导入新系统就可以的，还需要做新旧编码的对应，以及调整所有相关历史销售订单、采购订单、出货单、生产订单和入库单等数据。
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孙经理找李总沟通了好几次，反复跟她强调这个要求的可行性风险和工作量。但是李总很强势，跟孙经理强调：“这是我们的核心需求，这些历史数据必须要导入到新系统中。如果连这么简单的事都做不到，我们还怎么使用这套系统呢？”
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孙经理没有办法，只好向公司申请更多顾问资源。结果公司所有在当地的顾问周六周日放弃休息，全部到该项目上帮忙整理历史数据和导入，项目组的顾问更是天天熬夜加班。可惜事与愿违，数据在整理和导入时问题重重，要修改的数据量太巨大了，项目组忙了一个月几乎确定这个方案的不可行性。
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孙经理现在要面临着李总的冲天怒火，公司历史上金额最大的项目看样子就要“烂尾”了。如果让你去拯救孙经理，你会怎么做呢？
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经过以上训练，我相信聪明的你可能已经看到了问题的端倪。
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李总为何一定要将前两年和当年1月至7月的历史数据导入到新系统中？孙经理有深耕李总提这个要求的原因吗？没有，他只是跟李总强调了风险和难度。
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那么真实的原因是什么？原来李总的公司准备在下一年的年中IPO，李总从证交所上市的要求出发，要保证IPO前至少3年的财务和业务数据是可查询的和连贯的，准备IPO也是选择上新系统的主要原因之一。因此，从李总的角度出发，如果新系统对公司IPO产生阻碍，这是绝对不能接受的。
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无解了吗？当然不是！要求将历史的财务和业务数据导入新系统只是李总针对真正问题的初步解决方案，而不是问题本身。从“IPO前3年数据要可查询和连贯”这个问题本身出发，有比李总提出的解决方案简单得多的方案：在新系统中定制开发一个接口，直接查询旧系统的数据即可。李总本身并不懂IT，在这个问题的解决方案上，她并不能提出最有效可行的方案。结果，一给李总提出这个新方案她就欣然接受了，再也不提导入历史数据的要求。
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一个程序员仅仅花两天的时间就完成了新解决方案，不但拯救了整个项目，还节省了大量的顾问人力成本。这就是“探究清楚问题本质”的威力！
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在现实的工作、生活和学习中，很多时候对方提出的问题都是经过他们初步加工后的解决方案，而非真正的问题。将问题的初步解决方案与问题本身混为一谈是最容易犯的错误之一，也是大量时间和精力浪费的根源之一。你需要找到真正的问题，而不是惯性地将初步解决方案当做问题本身来应对。
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思维力：高效的系统思维 [:1701782916]
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第四节 显性化问题隐含的假设
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前面我们已经一起学习了“准确地描述问题”、“明确问题的构成要素”、“探究问题本质”三种界定问题的方法，终于来到了更高阶的界定问题阶段：显性化问题隐含的假设。
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除了数学家生活的完美世界，我们在工作、生活和学习中碰到的所有问题都有一定程度的假设和应用边界。这句话似乎有点晦涩，暂时没理解没关系，继续往下看就明白了。
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“你是南方人，还是北方人？”
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（请记住你第一反应给出的答案。）
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也许你来自北国哈尔滨，那么我想你的答案肯定是“北方人”。
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也许你来自广西，那么我想你的答案应该是“南方人”。