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相关的其他工作团队。在你所在的或者你方案中涉及的团队的上游或下游的工作团队，可能会因为你的方案而受到影响。例如，如果你建议减少运营团队的开支，这就会涉及客服和销售团队。他们也许可以为客户提供更有吸引力的价格和折扣，并确保利润率在允许的范围内。当你提出可以提高客户留存率的方案时，这势必会影响到客服团队。为什么？因为当你能留住更多客户时，客服团队也就需要为这些客户提供相应的服务。如果你不向其告知这个正在探讨的计划，他们会认为自己的工作没有得到重视。
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同事。来自其他团队的同事能从另外的视角看待你的建议，因此会有一些独特的观点。当你将建议分享给一个不熟悉当前背景或建议的人时，他们会更容易发觉逻辑上的不合理之处，这样就不会因为没有给利益相关人提供充足的背景知识而导致方案无法通过。作为当事人，你很难发现建议中的逻辑漏洞，因为你的知识足够填补那些空缺。所以你应该选择一个不会被你方案影响到的同事，在其没有其他工作安排的时候进行讨论，在这种情况下，他们给出的反馈会更客观。因为，如果你的方案会对他们产生有利的影响，他们可能不会过度批判你的想法；反之，如果你的方案对他们的工作有不利影响，那么他们则会严苛地指责你的想法。总之，太多的主观因素会令他们难以中立地看待方案本身。
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客户。如果你所在的部门与客户没有直接交流，那么你很可能会忘记这一群体。你的日常工作中可能并不包含与客户沟通，你也许要越过三层才能接触到他们，但你绝不可以忘记考虑方案对客户的影响，不然将铸成大错。假设你所建议的是将流程自动化以节约成本，然而实施后才发觉客户不喜欢自动化流程，他们因此不再购买你们的产品。你的想法所造成的销售额损失远远超过其节约的成本。因此，不论你的工作距离客户多远，你都要清楚自己的建议对客户的影响。
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你的对手是最可能反对你的想法的人。可能他们的目标刚好与你的建议形成竞争关系；也可能是你的建议会给他们推行的重要方案带来风险；或者你们需要争夺相同的资源；又或者是如果你的想法能够得以实施，他们的则会失败；甚至，他们就是在个人层面上不喜欢你。无论出于什么原因，这些人非常希望你的计划失败，会对你的建议极端苛刻。但正因为此，你最应该了解他们的想法。与对手的对话固然会让你苦不堪言，但你不应该逃避，而是应该在一开始就寻求他们的建议。尽早了解对手顾虑和担忧的问题，有助于你在分析过程中找到对自己有利的数据，证明你的建议远远优于超过对手的。
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如果你一直回避你的对手，直到最终会议时才与之相遇，局面会对你非常不利。他们可能会提出你本应在前一阶段预料到的问题，利益相关人会疑惑为什么你未能尽早发现对手所提出的值得顾虑的问题，进而不再支持你。倘若你早一些得知这一切，你就有能力在执行分析时找到能证明你的方案优于对手的关键点，最后，你的对手也只能接受你的建议。迫使对手同意你的方案，无疑会为你带来强力支持。
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 探寻关键问题的答案
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和利益相关人沟通时，你需要去探寻一些问题的答案。下面这些问题并不是一个详细的问题清单，而是开启对话的关键点。你应该考虑以下问题：
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●这个想法的价值是否大到能激起人们的支持？
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●这个想法是否可行？执行起来是否有困难？
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●是否有运营、技术、制度、法律、人力、客户或其他重要方面需要考虑？
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●有什么数据可以用以论证和支撑观点？我们此前是否做过类似的尝试？
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●参与其中的利益相关人的目标是什么？我们的想法让我们接近还是远离了他们的预期目标？
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●我的想法是否存在漏洞？谁能帮我弥补这个漏洞？
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●决策者的触动点是什么？我该如何推进它们？
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这些问题可以帮你避免做无用功。我个人非常喜欢第一个问题，我的前领导保罗让我知道了回答这一问题的重要性。我几乎每天都有新想法，总是兴冲冲地想要推行它们。当我在保罗手下工作时，我经常觉得自己有了一个绝佳的想法，我兴奋地冲进他的办公室开始滔滔不绝地讲述。还没等我说完三句，保罗就会抬起手，做出一个让我不要说话的姿势，然后问我：“几个零？”我只能回答“好吧”，然后离开他的办公室。他问的是我的想法能带来的预计收入有多少——第一个数字后是否有足够多的零决定着想法能否令人感到兴奋。如果我的想法没有10万美元的价值，它会因为优先级不够而不会被执行。这个问题可以有效地分析一个想法是否值得执行。
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这一步骤会花费不少时间，你要为此开不少会。你需要整合许多想法和信息来支持最终方案。问题在于你整合信息、构建支持体系是在方案策划过程中还是方案完成后。如果你的信息是在决策会议前得到的，你就可以发现障碍，进而找到绕行方法，或者在分析中证明你的想法的好处远多于代价。这样，你就能获得有决策权的利益相关人的支持。如果你是在决策会议之后才进行这些沟通，你的想法很可能不会被通过，你也就不得不遗憾地被迫听到这样的对话：“为什么你不在会议前来询问我们的意见呢？”此时听到这样的质问，你会更加遗憾。所以，你最好还是在策划方案的初期阶段就来收集这些意见。越早整合观点，越能有效防止做无用功，也能让你在决策会议之前就获得支持。
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极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法 第十章 从草稿到终稿：用反馈优化方案
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当你成功从某位利益相关人那里获取了信息，就是时候将故事从草稿升级到最终版本了。此刻是你整合想法的起点，却不是终点。从这一刻开始，你将继续整合利益相关人提供的相关信息，进一步完善方案，直到获得大家的认可。
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为了更好地阐释这一部分内容，我将会用例子加以说明，你会看到叙述内容从概念到完成的进化过程——从初始阶段一直到最终方案成形，这期间的信息收集和整合。下面这个例子将解释如何进行分析。
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这个例子是我一次个人经历。我曾负责一个项目，具体内容是向客户提供折扣，以确保他们的忠诚度。这个项目在我接手之前一直进展顺利，但在我接手项目大约第6周时，我们发现一件可怕的事情：项目在亏损。如果我们要修改方案，就需要得到执行副总裁的同意，而在公司的组织框架中她与我相隔几个层级。虽然她才是最终决策人，但我不能直接去寻求她的同意。在此之前我要先做一份方案，并得到董事会的认可。
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