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领导艺术的大师沃伦·本尼斯（Warren Bennis）对世界上杰出的企业领导者进行了研究。这些杰出的领导者说，他们并不是一开始就想当领导者的。他们对证明自己没有兴趣，只是在用巨大的动力和热情去做自己热爱的事业，自然而然就有了之后的成就。
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艾柯卡不是这样的。是的，他确实热爱汽车行业，但是什么也比不过他想要成为福特大亨的愿望。他渴望成为亨利·福特二世，拥有装点着皇家标志的办公室。他可以通过这些东西证明自己的价值，证明自己是一个了不起的人物。我用“皇家”一词是有原因的。艾柯卡告诉我们，福特公司总部那栋玻璃大楼是一座宫殿，而亨利·福特是宫殿里的国王。他还说：“如果亨利是国王，那么我就是王储。”“我是国王陛下的宠儿。”“我们大家……在皇宫里过着美好的生活。我们比上层阶级还要高级——我们是皇家级别的……身穿白色制服的侍者全天候随叫随到，我们会一起在行政餐厅吃午餐……每天的餐桌上都会有从英格兰空运过来的多佛比目鱼。”
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艾柯卡在福特公司的时候创下不少壮举，比如开发并推广了福特野马，他梦想着接任亨利·福特作为公司的 CEO，但亨利·福特却不这么想。让艾柯卡感到震惊和愤怒的是，福特最终将他赶出了公司。有意思的是，艾柯卡非常震惊，他对亨利怀恨在心。毕竟，他见过亨利·福特解雇公司的高层人员，自己也曾毫不手软地开除过不少人，他了解这个企业的游戏规则，但他的固定型思维模式扰乱了他的思路：“我一直坚信我是与众不同的，所以在某种程度上我觉得自己比别人更聪明或者更幸运。我从没想过这种事会发生在自己身上。”
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艾柯卡被自认为的天生优越感蒙蔽了双眼。此时，固定型思维模式的另一面开始影响他，他开始怀疑亨利·福特是不是发现了他的什么缺点。也许他并不是那么优秀。这也是他一直不能释怀的原因。几年后，他的第二任妻子告诉他，别再想了。“你没有意识到，亨利·福特其实帮了你大忙。被福特解雇后，你才走向了今天的成功。你现在比以前更富有、更有名，而且更有影响力，而这都因为亨利·福特。你应该感谢他才对。”不久后，艾柯卡和这任妻子离婚了。
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曾经认为他能干又有价值的亨利陛下，现在却因为他的缺点抛弃了他。怒火中烧的艾柯卡开始实施他挽回面子的大计划，为此加入了克莱斯勒。福特曾经最大的竞争对手克莱斯勒当时濒临破产，但艾柯卡作为公司的新 CEO，迅速聘用了合适的员工，推出新车型并游说政府提供援助贷款。在灰溜溜地退出福特几年之后，他终于可以出一本自传并在里面写“今天，我是一个英雄”了。
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然而没过多久，克莱斯勒再次陷入困境。艾柯卡的固定型思维模式不会让他满足于现状，他需要不断证明自己的伟大——向他自己，向亨利·福特，向全世界更强有力地证明。他把工作的时间都用来打造自己的公众形象，用公司的钱来讨好华尔街，提升克莱斯勒的股价，但他却不愿把钱投资在新车设计、提高生产等有利于公司长远发展的方面。
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他还在意历史评价，在意人们会如何评价和记住他。但他并不是通过发展公司来获取人们对自己的积极评价的，相反，他的一位传记作者说，他害怕下属会因为新的设计而大受好评，所以他拒绝批准新方案。他担心在克莱斯勒的危急时刻，他的下属会成为公司新的救世主，所以他想办法摆脱他们。他害怕自己不能被载入克莱斯勒的史册，所以在自己已经无法给公司带来效益的情况下，依然死死地抓住 CEO 的位置不放。
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艾柯卡曾经有一个绝好的机会，他本可以让事情变得不同，让自己名垂青史。当时美国的汽车工业面临着有史以来最大的挑战，日本进口车几乎占领了美国市场。原因很简单：日本车看上去更漂亮，性能也更好。艾柯卡手下的员工曾经仔细研究并学习了本田汽车，并且向艾柯卡提出了绝妙的建议。
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然而艾柯卡没有迎接挑战并推出更好的车型，而是深陷在自己的固定型思维模式中，开始到处指责和找借口。他暴跳如雷，愤怒地咒骂日本人，并要求美国政府通过进口关税和配额制度来限制日本车的涌入。在《纽约时报》一篇针对艾柯卡的文章中，记者谴责道：“解决方法应该是制造更好的美国汽车，而不是愤怒地拿日本车当借口。”
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艾柯卡也没有成为员工们的领导者。事实上，他逐渐成为自己曾经指责的亨利·福特那样孤立、偏执、严厉的暴君。他不仅解雇了对他有异议的下属，对那些为拯救公司付出大量努力的员工，他也没有进行嘉奖。即使在公司开始盈利的时候，他也不愿意和员工分享成果。员工们的工资水平很低，工作环境也没有得到改善。然而，即使克莱斯勒在如此困难的情况下，艾柯卡仍然维持着自己帝王般的生活方式——花了两百万美元装修他在纽约华尔道夫酒店的企业套房。
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最终，趁着克莱斯勒还有一线生机，董事会解雇了艾柯卡。他们支付了一笔可观的退休金，给予他公司的股票期权，并继续给他发放许多额外津贴。但是他愤怒得几乎发疯，特别是在看到继任者将公司管理得井井有条时。为了夺回管理宝座，他加入了一场企图重新接管克莱斯勒的计划中，不惜将公司的前途置于危险当中。这项计划最终失败了。但对很多人来说，这最终印证了一点——艾柯卡确实把他的自我放在比公司利益更重要的位置上。
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艾柯卡一直维持着固定型思维模式。尽管他最初对汽车行业有着极大的热情，并提出了突破性的建议，但他想证明自己优越性的心态战胜了一切，最终扼杀了他的热情和创造力。随着时间的推移，他对竞争者的挑战越来越冷漠，拿出了固定型思维模式的撒手锏——责怪他人、找借口、打压批评者和竞争者。
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与其他固定型思维模式者的情况一样，这些原因让艾柯卡失去了他渴望得到的外界肯定。
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当学生考试失败或者运动员输掉一场比赛时，这个结果意味着他们没有表现好。但是 CEO 们的权力之大，足以让他们建立一个小王国，不分昼夜地确认自己的优越性。不管公司遇到怎样的危险警报，这个王国都能让 CEO 只听到对自己的赞美，只看到公司的成功。这个现象可能会让你回想起我们之前提到的 CEO 综合征，这也是固定型思维模式的危险所在。
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我最近在想，艾柯卡是不是已经摆脱了 CEO 综合征。他正在为一项新的糖尿病研究募集资金（自己还投入了很多钱），还致力于开发环保汽车。也许他现在已经不那么急于证明自己，可以去追求那些自己真正重视的事情了。
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阿尔伯特·邓拉普：我是超级巨星
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阿尔伯特·邓拉普拯救了濒临破产的公司，不过我不确定“拯救”这个词是否恰当。他并没有让这些公司起死回生，而是将它们卖掉换钱，比如解雇几千名员工。他从中获取了利润。他将斯科特纸业公司救活并转手卖掉，赚了 1 亿美元，短短一年半的工作就让他挣了这么多钱。“这 1 亿是我应得的吗？当然是。因为我是这个行业里的超级巨星，就像篮球界的迈克尔·乔丹、摇滚界的布鲁斯·斯普林斯汀（Bruce Springsteen）① 。”
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对于团队协作、基层员工的重要性以及其他一些对公司有益的事，艾柯卡还算花了点嘴上功夫，阿尔伯特·邓拉普连这点努力都不愿付出：“如果你在做生意，那么你的目的就只有一件事——赚钱。”他曾经骄傲地讲述在斯科特纸业公司一次员工大会上发生的事。一名女员工站起来问他：“现在公司在稳步发展中，我们是不是可以重启慈善捐款项目？”邓拉普回答道：“如果你想捐钱，你自己捐，这是你的事，我鼓励你这么做。但公司的目的是赚钱……我的答案只有一个字：不。”
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我并不想在这里争辩做生意到底是不是为了钱，但是我想问：为什么邓拉普如此重视这个问题？
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让他自己来告诉我们。“对我来说，在业内打拼，最重要就是自尊心，要证明自己有价值……直到今天，我仍觉得我需要不断证明自己。”他要证明自己，就需要一个标尺。员工满意度、社区责任或者慈善捐助并不是好标尺，它们不能被换算成一个数字来证明他的自我价值。但是股东收益可以。
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用他自己的话说，“现在我在董事会上听到的最荒唐的话就是‘利益相关者’”。利益相关者指的是雇员、社区和其他公司，比如与公司打交道的供应商等。“你不可能通过众多利益相关者的利益来衡量自己的成功，但你可以通过股东价值衡量。”
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邓拉普对公司的长远发展没有兴趣。深入了解一家公司并钻研让公司发展的诀窍不会给他带来超级英雄般的成就感。“最终，我待过的每一个地方都会让我感到厌烦。”在他的书中，有整整一章的内容是“给分析师留下好印象”，但没有一章是关于如何经营一家公司的。换句话说，邓拉普所做的一切都是为了证明他自己的天赋。
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随后在 1996 年，邓拉普接管了尚彬。他以其典型的“链锯阿尔”式狠辣风格关闭并卖出了尚彬三分之二的工厂，将公司 1.2 万名员工炒掉了一半。讽刺的是，尚彬的股票飙升，他想卖掉公司的计划就这样泡汤了。公司太贵了，没人愿意买了！这下惨了，他必须经营这家公司了。他必须让公司盈利，至少看上去是盈利的。但是他没有向员工学习如何去经营公司，而是夸大公司的收入，解雇质疑他的人，隐瞒公司面临的越来越严重的困境。在出书并自称超级巨星后不到两年（在修订版中进一步自夸后不到一年），邓拉普失败了，并被公司解雇。他离开时，尚彬接受了美国证券交易委员会（The Securities and Exchange Commission）的调查，公司也面临 17 亿银行贷款的技术性违约指控。
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邓拉普对迈克尔·乔丹和布鲁斯·斯普林斯汀存在深刻的误解。这两名超级巨星之所以走上巅峰并维持了很长时间，是因为他们不断探索，直面挑战，不断进步。学习本可以使邓拉普功成名就，但他认为自己天生高人一等，放弃了学习。
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