打字猴:1.70180129e+09
1701801290 幸运的是,每次即将被胜利冲昏头脑时,韦尔奇总能及时被警钟敲醒。有一天,年轻的韦尔奇“博士”穿着他的新西服进入了自己的新敞篷轿车。他正准备关上顶篷,突然一股黑乎乎脏兮兮的油喷了出来,毁了他的西装和爱车上漂亮的喷漆。“我当时坐在那里,觉得自己不同凡响,这突如其来的提醒一下子把我拉回了现实,给我上了了不起的一课。”
1701801291
1701801292 在他的自传里,有整整一章的标题叫“过分自大”,讲述了他在一次收购时过分相信自己不会犯错的经历。当时他收购了华尔街的一家投资金融公司基德尔皮博迪,这家公司有着安然式的运营模式。这场收购给通用电气带来了一场大灾难,损失高达上亿元。“基德尔皮博迪收购案一直让我无法释怀。”这场教训告诉韦尔奇“自信和骄傲自大之间只有毫厘之差。这一次骄傲自大占了上风,并给我上了永生难忘的一课”。
1701801293
1701801294 他在这次事件中学到,真正的自信是“有勇气敞开心扉去欢迎新的变化和想法,不管他们来自何方”。真正的自信并非来源于一个头衔、一身昂贵的西装、一辆名车或者一系列收购案。真正的自信来源于你的思维模式:你已经做好了成长的准备。
1701801295
1701801296 好吧,谦虚是个开始,那么管理技巧呢?
1701801297
1701801298 从韦尔奇的经历来看,通过学习,他越来越接近他想成为的那种管理者了——一名成长型思维模式的管理者,是一个引导者,而不是一个法官。当年在通用电气还是一名年轻工程师的时候,韦尔奇曾经引发了一次化学大爆炸,把他工作的大楼房顶都炸飞了。韦尔奇被发生的一切吓坏了,他紧张地驱车几百千米到公司总部向老板们做出解释并准备承担后果。他永远也不会忘记,“查理的反应让我印象深刻……他说,如果我们公司里的优秀员工因自己所犯的错误而深陷苦恼,那么我们的工作就是帮助他们从中走出来”。
1701801299
1701801300 他学习如何去选择员工:根据他们的思维模式而不是背景进行选择。最初,良好的教育背景也是他最看重的。他聘用的工程师毕业于麻省理工学院、普林斯顿大学和加利福尼亚理工学院。后来他发现,这些都不是最重要的。“最终我学到,我需要的是对工作充满激情和欲望的员工。一份简历不能告诉我这些人内在有怎样的渴望。”
1701801301
1701801302 后来他有机会应聘 CEO。当时的三名候选人需要说服即将退位的 CEO 为什么自己最适合这项工作。韦尔奇强调了他的自我发展能力。他并没有将自己称作天才,或是有史以来最棒的领导者。韦尔奇承诺将不断进取和发展。后来他得到了这份工作,也很好地证实了他的承诺。
1701801303
1701801304 上任后,他立即启动了与员工之间的对话,建立渠道听取员工真实的反馈意见。他会询问管理人员他们喜欢公司的哪些地方,不喜欢哪些地方,以及他们认为公司哪些地方需要改善。这些员工都感到很惊讶。事实上,他们之前一直习惯拍老板马屁,从来没有想过这些问题。
1701801305
1701801306 后来,他告诉员工们:对公司来说,最重要的是发展,而不是体现他们个人的重要性。
1701801307
1701801308 韦尔奇摒弃了精英主义——这一点恰恰与固定型思维模式的领导者相反。一天晚上,他在通用电气公司的一个精英俱乐部演讲,这个俱乐部是公司高层经常出没的场所。让这些人吃惊的是,韦尔奇并没有在演讲中赞扬他们,而是告诉他们:“我从你们做的事中看不到任何价值。”他让他们思考一个对自己和公司来说都更有意义的新角色。一个月后,俱乐部主席告诉韦尔奇他有了一个新主意:将俱乐部变成一个志愿者团体。20 年后,这项面向全体员工的计划已经召集了 4.2 万名成员。他们在贫民区的学校辅导学生,为有需要的社区修建公园和图书馆。他们如今在帮助他人发展,而并非努力证明自我。
1701801309
1701801310 韦尔奇辞退了那些手段残酷的管理者,而艾柯卡容忍甚至崇拜这种通过高压手段促使员工工作的人。这个问题触及了韦尔奇的底线。韦尔奇承认,他有时也想睁一只眼闭一只眼,但现在为了整个公司的发展,他不能这么做。在 500 名管理者面前,“我解释了为什么 4 名公司高管人员在上一年度被辞退——即使他们给公司带来了良好的经济效益……[他们]被辞退,是因为他们的行为不符合公司的价值观”。公司推崇的是通过员工辅导而不是恐吓来提高生产力。
1701801311
1701801312 此外,他还对团队协作,而不是某一个人的天赋进行嘉奖。很多年来,通用电气都和安然公司一样,会对某一项建议的提出者进行奖励,但是现在,韦尔奇想要颁奖给将这个建议发扬光大的整个团队。“这样做的结果是鼓励领导者们去和自己的团队分享一项建议带来的成功,而不是独自邀功。这给员工之间的相处方式带来了巨大的不同。”
1701801313
1701801314 杰克·韦尔奇不是一个完美的人,但是他致力于个人成长和发展。他的这种信念让他控制了自己的自我意识,没有脱离现实,没有丢失仁慈之心。最终,这不仅让他的人生旅程更加成功,同时也成就了成千上万的人。
1701801315
1701801316 终身成长:重新定义成功的思维模式(全新修订版) [:1701799245]
1701801317 郭士纳:摒弃固定型思维模式
1701801318
1701801319 在 20 世纪 80 年代后期,IBM 面临和安然公司一样的境遇,但是二者有一点不同。IBM 的董事意识到自己的公司已经陷入困境。
1701801320
1701801321 当时,IBM 公司内部洋溢着自命不凡、崇尚精英的文化氛围。公司的管理者都患有一种名为“我们都享有皇家特权,但我比你们更尊贵”的病。公司里不存在团队协作,只有地盘之争。只有签下的合同,却没有人关注后续发展。没有人关心客户的需求。如果不是公司的财务状况出了问题,谁也不会去在乎这些。
1701801322
1701801323 1993 年,IBM 找到郭士纳,希望他担任公司的新 CEO,郭士纳拒绝了。后来,IBM 再次向他发出邀请。“您欠美国这个人情,我们打算让克林顿总统打电话给您,劝您接受这份工作。拜托,拜托,拜托。您在美国运通(American Express)和雷诺兹-纳贝斯克(RJR)采取的策略以及对公司文化的改造正是我们需要的。”
1701801324
1701801325 最后,郭士纳被说服了,尽管后来他也不记得当时是因为什么被说服的。IBM 现在拥有了相信个人发展的领导者,他也会营造一种新企业文化来促进个人发展。郭士纳在 IBM 是怎么做的呢?
1701801326
1701801327 首先,和韦尔奇的做法一样,郭士纳打通了公司从上到下的交流渠道。在接管公司 6 天后,他给每位员工发送了一个内部通知,告诉他们:“在接下来的几个月里,我计划尽可能多地走访公司的每个部门和办公室。在可能的时候,我打算和你们当中的大部分人谈一谈,讨论一下大家如何一起使公司强大起来。”
1701801328
1701801329 他将他的书献给了公司员工:“本书献给成千上万的 IBM 员工,他们从未放弃过公司和同事,也没有放弃过自己。他们是重塑 IBM 的真正英雄。”
1701801330
1701801331 和韦尔奇一样,郭士纳打击了精英主义。当时整个 IBM 和安然一样,一切都围绕着争权夺利进行。郭士纳解散了 IBM 的最高权力部门:管理委员会,并经常向高层之外的人员咨询专业意见。在成长型思维模式者看来,并非只有这些被挑选出来的少数精英可以给公司带来贡献。“等级分层对我来说基本没有意义。我们应该将能够帮助公司解决问题的人聚在一起开会讨论,不管他们是什么职位。”
1701801332
1701801333 郭士纳同样重视团队协作。他开除了那些喜欢玩弄权术、热衷于钩心斗角的人,奖励了那些喜欢帮助同事的人。他阻止了 IBM 销售部门在客户面前互相羞辱、争夺客户的行为。他在分配高管的奖金时,更多是根据公司整体的运营情况,而不是其个人小团体的表现。他想告诉员工们:公司并不需要将少数几个人加冕为王,公司需要的是团队协作。
1701801334
1701801335 和安然公司的情况一样,对员工来说,谈成一项合同是一件了不起的事,而接下来的执行工作则过于乏味和平淡。因此,员工们在谈成一项合同或做出一个决定之后,经常虎头蛇尾,无法坚持完成,而公司还无条件地容忍这种行为,这让郭士纳感到震惊。他要求并鼓励员工们展现更好的执行力。他想告诉员工们:天赋不能决定一切,我们需要把工作做好。
1701801336
1701801337 最后,郭士纳还很重视客户的感受。当时客户们感到 IBM 背叛了自己的信任,为此而愤怒。他们认为 IBM 过分关注自身,不再在意客户对电脑的要求。客户们对电脑的价格也很不满意,对 IBM 的官僚作风感到失望。他们因为 IBM 没有帮助他们整合系统而感到愤怒。在一次有 175 名美国顶尖公司的首席信息部门高管参加的大会上,郭士纳宣布 IBM 接下来将把顾客放在第一位,并将大幅度下调电脑主机价格。他想告诉大家:我们不是世袭的皇室,我们要为客户的喜好而服务。
1701801338
1701801339 在一开始最艰难的三个月过去后,郭士纳收到了华尔街对他的评价:“[IBM 股价]表现平平,因为郭士纳表现平平。”
[ 上一页 ]  [ :1.70180129e+09 ]  [ 下一页 ]