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郭士纳虽然很生气，但是没有退缩，继续着他的反皇权之争，并最终将 IBM 从“死亡的边缘”拉了回来。一开始的改革像一场全速短跑。如果是邓拉普，他会在这个时候拿钱走人。但摆在郭士纳面前的是更艰难的任务，他需要维持他的管理政策，直到 IBM 回到行业领导羊的位置上，而这就是一场马拉松了。2002 年 3 月，当他完成使命卸任 CEO 的时候，公司的股票价值增长了 800%，而且 IBM 在“IT 服务、硬件、企业用户软件（包括个人电脑）以及定制高性能电脑芯片方面都达到了世界第一的水平”。此外，IBM 再一次引领了该产业未来的发展方向。
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穆尔卡希：倾听、坚韧、恻隐之心
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想象一下把 IBM 这样的大公司放入 170 亿美元的债务中，毁掉信用评级，并让它成为美国证券交易委员会的调查目标，让它的每股价格从 63.69 美元跌至 4.43 美元。你能想象结果吗？结果就是施乐公司。
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这就是 2002 年安妮·穆尔卡希接手施乐公司时的情况。公司不仅没能打入新的商业领域，甚至连其拳头产品复印机都卖不出去了。但三年以后，施乐公司连续四个季度盈利，2004 年，《财富》杂志将穆尔卡希的表现评价为“自郭士纳之后最出色的扭转乾坤之举”。她是怎么做到的？
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她开启了一种令人难以置信的学习模式，让自己变成可以使施乐存活下去的那种 CEO。她和她身边的乌尔苏拉·伯恩斯（Ursula Burns）等高管共同学习了公司运营中各个方面的细节。比如，《财富》杂志的撰稿人贝齐·莫里斯（Betsy Morris）说过，穆尔卡希拿来了公司的资产负债表，从零开始掌握公司的债务、库存、税务以及资金等问题，由此可以预知自己今后的每一个决策将如何体现在负债表上。每个周末，她都将大量的合约拿回家仔细阅读，就好像周一要面临大考一样。她掌管公司的时候，施乐公司每个部门的员工必须详细地回答自己的所作所为，负责销售什么，或者谁是负责人。她成了一个知晓这些问题的答案，也知道如何去得到这些答案的 CEO。
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她作风强硬。她会告诉每个人他们不想听到的残酷冰冷的现实——比如施乐公司的商业模式不可行，或者公司距离破产还有一步之遥。她裁掉了 30% 的员工，但她和“链锯阿尔”不一样。这些决定令她烦恼不已，她会在大厅里来回踱步，和员工们一起聊天，并向他们道歉。她虽然强硬，但有着恻隐之心。事实上，她经常会在半夜惊醒，担心如果公司倒闭了，现有的员工和退休人员该何去何从。
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她经常担心员工们的发展和斗志，所以即使面临裁员，也不愿意牺牲施乐公司文化里独特且优秀的部分。业内人士都知道，施乐公司会为退休员工开派对，组织他们重聚。对于和她并肩作战的员工们，她持续给他们加薪，而且为了鼓舞士气，她会在员工生日时给他们放假。他希望可以从公司的本体和精神上共同拯救施乐公司。但她做这一切并不是为了展现自我，而是为了鼓励所有为公司鞠躬尽瘁的人。
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在两年的艰苦奋斗之后，她打开《时代》杂志时，只看到自己的照片和美国泰科（Tyco）和世通公司（WorldCom）的两个臭名昭著的 CEO 放在一起。这两名 CEO 是当代两起巨大的企业管理灾难的制造者。
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但是一年之后，她知道自己的辛勤工作终于得到了回报，她的一个董事会成员，宝洁公司的前 CEO 对她说：“我以前从没想过，当自己的名字和施乐公司联系在一起的时候，我会感到骄傲，我之前真是大错特错。”
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穆尔卡希赢得了一开始的加速短跑，接下来等着她的就是马拉松了。施乐公司也能像 IBM 一样赢得这场战役吗？或许施乐公司长期依赖着自己的光芒，拒绝改变的良机。或许穆尔卡希的成长型思维模式——她改变自己和公司的使命——可以帮助她拯救另一个美国企业。
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韦尔奇、郭士纳和穆尔卡希都相信发展，并充满激情。他们都认为，公司领导人最主要的素质就是发展潜力和激情，而不是卓越的才华。固定型思维模式的领导者最终都会充满了痛苦，但成长型思维模式的领导者却充满感激之情。他们感激自己的同事，感激他们让自己精彩的旅程成为可能。他们将这些同事称为真正的英雄。
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CEO 等同于男性吗
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在看 CEO 们的著作或关于 CEO 的书时，你也许会这么认为。吉姆·柯林斯提到的那些从优秀到卓越的领导者（和那些不那么优秀的领导者）都是男性。这可能是因为男性在这个行业中处于统治地位的时间太久了。
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几年前，你可能很难想象女性领导一家大公司的情况。可以领导一家大公司的女性中的大部分是这家公司的创始人，比如美国化妆品行业的大亨玫琳凯·艾施（Mary Kay Ash）、“家居女王”玛莎·斯图尔特（Martha Stewart）或者名嘴奥普拉·温弗莉（Oprah Winfrey）。另一种情况是继承家业，比如凯瑟琳·格雷厄姆（Katharine Graham），《华盛顿邮报》之前的董事会主席。
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后来，事情开始发生变化，女性如今在大型企业中担任的角色也越来越重要。她们不仅成为施乐公司的 CEO，也成为易趣（eBay）、惠普（Hewlett-Packard）、维亚康姆（Viacom）的 MTV 音乐电视网（MTV Networks）、时代华纳旗下的时代周刊集团（Time，Inc.）、朗讯科技（Lucent Technologies）以及来德爱（Rite Aid）的 CEO。女性还成为花旗集团（Citigroup）、百事（PepsiCo）以及威瑞森（Verizon）的主席或高级财务管理人员。实际上，《财富》杂志将易趣的 CEO 梅格·惠特曼（Meg Whitman）描述成“也许是……世界上价值最高的公司”中“最优秀的美国 CEO”。
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我在想，几年后，我是不是可以用女性为主角来写这一章的内容。但另一方面，我并不希望这样。我希望几年以后，在我们最重要企业的高层很难再找到固定型思维模式的领导人，无论是男性还是女性。
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终身成长：重新定义成功的思维模式（全新修订版） 一项关于团体行为的研究
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罗伯特·伍德和同事们做了另一项了不起的研究。这一次，他们组建了 30 个管理小组，一组 3 个人。其中一半的小组中，3 个人都是固定型思维模式者，另一半的小组中，所有成员都是成长型思维模式者。
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这些固定型思维模式者认为“人们的管理能力是固定的，他们无法改变这种能力”。相反，那些成长型思维模式者认为“人们总是可以从根本上改变自己管理他人的基本技巧”。所以，固定型思维模式的成员认为，你要么拥有管理能力，要么就没有；另一组成长型思维模式的成员则认为，你的管理技巧可以通过实践不断发展。
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每一组成员都会在一起工作几个星期，他们要共同完成一项任务，我之前提过这个任务：这是一项复杂的管理项目，他们需要经营一家虚拟企业——一个家具公司。你可能还记得，在这项任务中每个人必须弄清楚如何给员工分配恰当的工作岗位并最大限度地调动员工的生产积极性。但这一次，大家不是单独完成这项任务，而是要和组员一起讨论自己的决定，一起讨论得到的反馈意见，一起提高和改善最终的决策。
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具有固定型思维模式和成长型思维模式的两组人在研究开始时实力相当。但随着时间推移，成长型思维模式小组的表现明显超过了固定型思维模式小组，而且工作的时间越长，两组之间的差异就越大。与之前的研究结果一样，这些成长型思维模式者从自己的错误以及反馈中获得的收益比固定型思维模式者更多。但更有意思的是这两个工作组展现出的不同运作方式。
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在成长型思维模式小组中，成员们在讨论管理决策时更常见的是阐述自己诚实的想法，并且会公开表示他们的反对意见。每个人都是这个学习过程中的一部分。但在固定思维模式小组中——由于过分关注谁更聪明，谁更愚蠢，或者过分担心自己的方案被否决——这种公开、有效的讨论并没有出现。相反，他们的所作所为更像是群体思维。
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