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在固定型思维模式下，有很多不同的情形可以导致群体思维的产生。比如领导者被下属看作永远不会犯错的圣人；一个团体的成员认为自己拥有特殊的天赋和权力；领导者为了强化自我，压制不同意见；或者员工为了获得领导的肯定，站在和领导统一的立场上。这就是为什么当人们做重要决定的时候，成长型思维模式如此重要。正如罗伯特·伍德的研究显示的，成长型思维模式消除了“能力是固定的”这个概念给人们带来的错觉及负担——让人们能够进行全面的、开放的信息交流和讨论，从而提高决策水平。
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终身成长：重新定义成功的思维模式（全新修订版） 当被夸奖的一代进入职场
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我们未来会不会很难在职场上找到优秀的领导者了？每当我们翻开杂志或者打开广播，总能看到或听到在工作中夸奖带来的问题。我们其实可以预料到会出现这种问题。
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我们之前已经谈到，父母出于提高孩子自尊心的好意，会告诉孩子们他们多么聪明，多有天赋。我们也谈到了这样夸奖孩子可能带来的负面影响。现在，这些被夸奖的孩子们进入了职场，果不其然，如果他们的行为没得到夸奖，他们当中的很多人就无法有效地工作。很多公司并非给员工颁发年度奖金，而是每个季度甚至每个月都要给员工发奖金。公司还聘用顾问来学习如何更好地奖励这些已经被过度夸奖的一代。现在，我们的职场上充满了需要不停认可自己的员工，他们还不愿接受任何批评，而这可不是通往职场成功之路的秘诀。在职场上，我们真正需要的是接受挑战，坚持不懈，能够承认并改正错误。
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为什么有些公司继续这种做法？为什么他们要像那些过分夸奖孩子的父母一样继续这种被误导的行为，还要花钱请顾问来告诉他们如何去做？也许我们需要退一步，换一个角度来看这个问题。
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如果这种错误的夸奖方式导致孩子们变得过分看重成就，过分依赖夸奖，心理脆弱，那么正确的夸奖方式就可以引领他们努力工作，并让他们变得更坚强。我们的研究已经证实，即使对象是成年人，正确的反馈也可以调动他们的积极性，让他们去选择有挑战性的任务，并直面自己所犯的错误。
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那么在职场上，这种正确的反馈是什么样的呢？公司不应该因为员工的一个绝妙的想法或者聪明的行为而奖励他们，而是应该因为员工们具有主动性、能够解决难题、不断奋斗学习新技能、不惧挫折并坦然接受批评而奖励他们，甚至可以因为他们不需要频繁的奖励就能好好工作而奖励他们。
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由于对如何爱孩子产生了错误的理解，很多 20 世纪 90 年代的父母们（不幸的是，21 世纪这一代的很多父母也一样）没能尽到他们的职责。尽管，公司不是一个接替父母进行继续教育的地方，但现在他们可能需要这么做了。如果公司没能发展成为一个更成熟、拥有成长型思维模式的工作环境，那么未来的领导者们要从哪里来呢？
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终身成长：重新定义成功的思维模式（全新修订版） 谈判技巧是天生的吗
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谈判技巧是一位成功商人必不可少的特长之一。事实上，如果一家企业没有精通谈判技巧的人，很难想象它将如何蓬勃发展下去。劳拉·克雷（Laura Kray）和迈克尔·哈赛尔休恩（Michael Haselhuhn）的研究证实，思维模式对谈判成功与否有着重要的影响。他们在一项研究中将参与者关于谈判技能的理解放入固定型思维模式或者成长型思维模式。一半参与者读了一篇中心是“谈判能力犹如水泥，可长时间处于稳定水平”的文章，另一半人则读了一篇中心为“谈判能力可以改变并可以培养”的文章。推崇成长型思维模式的那篇文章的开头是这么写的：“我们过去认为，谈判能力是固定的，有的人天生就拥有这种能力，有的人天生就没有，但现在，这个领域内的专家认为谈判是一项不断变化、可以终生培养并提高的能力。”
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参与者之后被要求选择一个他们想要进行的谈判任务。其中一个任务虽然不能让他们从中学到什么新东西，但可以展示他们的谈判技能。另一个任务可能会让他们犯错或感到困惑，但他们可以从中学习实用的谈判技巧。被放入固定型思维模式的参与者中几乎一半（47%）的人选择了可以展示他们技巧的任务，而被放入成长型思维模式的人当中，只有 12% 愿意选择这项能够展示自己的任务。也就是说，学习了成长型思维模式的人中有 88% 希望能够深入第二个任务，提高自己的谈判技能。
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在下一项研究中，克雷和哈赛尔休恩在人们进行谈判时对他们展开了观察。关于谈判技巧，仍然是一半人被放入固定型思维模式，另一半被放入成长型思维模式。这些人被分成两人一组，开展一项雇佣谈判。每一组的两个人中，一个是应聘者，一个是雇主，他们会针对薪水、休假以及奖金等 8 个问题进行谈判。在谈判结束后，成长型思维模式者明显取得优势，他们的表现比固定型思维模式者要好一倍。这些成长型思维模式者会在谈判遇到难点和陷入僵局时坚持己见，为自己赢得更有利的成果。
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在最后的三项研究中，研究人员观察了参加谈判课程的 MBA 学生。他们评估了学生们现有的思维模式，问他们在多大程度上同意固定型思维模式的陈述（“一个人的谈判风格是很基本的，并且很难改变”“优秀的谈判者是天生的”）以及成长型思维模式的陈述（“人人都可以改变自己最基本的谈判能力”“在谈判中，经验是最好的老师”）。和之前的研究结果相似，他们发现，学生们的思维越符合成长型思维模式，在谈判任务中的表现就越好。
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但是否可以说，成长型思维模式者在谈判中只是善于满足自己的需求？通常情况下，谈判同样需要人们去理解和迎合对方的兴趣。理想的情况是，在谈判结束后，谈判双方都觉得他们的需求被满足了。另一项研究中是关于一个更具挑战性的谈判任务的，结果显示，成长型思维模式者在最初的谈判失败后能够跨越失败，达成一项满足双方根本利益的交易。所以，这些成长型思维模式者不仅能在谈判中给自己带来有利结果，更重要的是，他们可以得出一个满足所有人利益、更有创造性的解决方法。
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最后，成长型思维模式有助于人们更高效地学习。那些在加入谈判课程第一天被评估为成长型思维的 MBA 学生在几周后的期末考试中获得了更高的成绩。这个成绩基于学生们的写作作业、课堂讨论以及课堂陈述判定，反映了学生们在谈判理论和运用方面更深层次的能力。
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终身成长：重新定义成功的思维模式（全新修订版） 管理才能是天生的吗
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每一年，各大企业都要花费数百万元和成千上万个小时来培训他们的领导者和管理人员，教他们如何去指导手下的员工并向员工们提供有效的反馈。但是，这样的培训中大部分都收效不大，很多领导者和管理人员依然不懂得如何指导自己的员工。这是因为管理能力无法通过培训获得吗？不，这不是原因。研究向我们清楚地阐明了，为什么企业培训经常收效不佳。
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彼得·赫斯林（Peter Heslin）、唐·范德维勒（Don VandeWalle）以及加里·莱瑟姆（Gary Latham）的一项共同研究表明，很多管理人员并不相信个人能力会有所改变。这些固定思维模式的管理人员只会去寻觅那些有天赋的人——他们从一开始就将员工分为有能力的和没能力的，而且就此将他们定性。他们很少会开发员工的潜能，而当员工确实有进步的时候，他们也可能注意不到，依然保持着对员工们的初始印象。此外（就像安然公司的管理人员一样），他们非常不喜欢寻求或接受员工们的批评意见。所以，既然认为员工的能力根本不会改变，那又何苦去指导他们呢，既然自己也不能改变，又何必费力去寻求员工们的反馈呢？
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成长型思维模式的领导者认为拥有天赋当然是件好事，但这只是一个起点。这些管理人员更重视员工以及自己的发展。他们给员工更多的个人发展指导，会注意员工的进步，而且欢迎他们提出批评意见。
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