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最值得兴奋的是，成长型思维模式是可以教授给管理人员的。赫斯林和他的同事们以已被确认的心理学理论为基础，开展了一个简短的培训班。（顺便说一下，如果稍做改动，这个培训班也可以用来提高教师和教练的成长型思维模式。）培训班以一段视频和一篇文章作为开始，介绍了人类大脑在学习过程中是如何发生改变的。正如我们的“脑科学”培训班（在第 8 章里会详细介绍）证实的，大脑的活跃程度以及在学习过程中的转变总会让人们感到惊叹。文章还继续阐述道，人的大脑在一生中都可以发生转变，而且在大多数情况下，人们可以通过指导和练习提高自己的能力。虽然管理人员都希望找到最符合工作条件的员工，但是最合适的人选并不总会出现。然而，我们可以通过培训和经验鼓励员工发展所需的能力，让他们能够在工作岗位上表现出色。
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培训班接下来让管理人员进行一系列练习，在这些练习中：a）他们要去思考，为什么相信“人的能力是可以发展的”这一点至关重要；b）他们要想出一个自己以前能力很差但现在表现很好的领域；c） 给在工作上感到困难的员工们写一封信，告诉他们能力是可以发展的；d） 回想过去是否有过原本认定某个人无法完成某事，但该人最终学会的情况。他们要反思，在每个案例中，这种转变是如何发生的。
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在接受培训之后，这些管理者身上很快发生了改变，他们很容易发现员工的进步，也愿意去指导表现较差的员工，指导的数量和质量都有了很大提高。此外，在接下来回访的 6 个月里，这种改变被一直保持了下来。
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这意味着什么呢？首先，这意味着我们最好的选择并不是找到一个最有天赋的管理人员，然后放任不管，而是要去找到一个拥有成长型思维模式的管理人员：这样的人要热衷于培训员工并热爱学习，乐于给予和接受反馈意见，能够面对并战胜困难。
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这同样意味着，我们需要培训领导者、管理人员以及普通员工们，让他们相信自我发展，此外，还要教给他们最有效的交流和培训方法。确实，在大型培训项目中，以成长型思维模式培训班作为开端是最好的选择。
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最后，这还意味着要建立一个充满成长型思维模式的环境，让人们可以在其中成长。这包括：
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·让他们知道，能力是可以通过学习提高的
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·告诉他们，企业最重视的是学习能力和坚持不懈的精神，而不是现成的天赋和才能
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·给员工们反馈，提高他们的学习热情，让他们在未来更容易走向成功
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·让员工们知道，管理人员可以成为他们的学习资源
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由于不相信个人发展，许多企业的培训项目收效有限。只有相信了个人发展，这种培训项目才能让“人力资源”变得真正有意义，才能成为开发员工潜能的一种真正的方法。
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终身成长：重新定义成功的思维模式（全新修订版） 领导才能是天生的吗
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组织发展理论创始人沃伦·本尼斯（Warren Bennis）在采访出色的领导者时发现：“他们都同意，领导者是后天培养而非天生的，而且通常是通过自我培养而不是什么外在的方法形成的。”他写道：“我相信……每一个人，无论是处在什么年龄或者什么情况下，都有实现自我改变的可能。”不是所有人都会成为领导者。令人遗憾的是，大部分管理人员，甚至连 CEO 们最终都成了老板而不是领导者。他们喜欢运用自己的权力，而不是去实现自我改变或改变员工以及他们所在的企业。
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为什么会这样呢？约翰·曾格（John Zenger）和约瑟夫·福克曼（Joseph Folkman）指出，大部分人在成为管理者时，都会有一段努力学习的时期。他们接受很多培训和指导，听取很多建议，长时间认真思考如何去做自己的工作。他们期望得到发展。但他们一旦学到了基本要领，就会停止继续进行自我提高。因为自我提高的过程看上去太麻烦了，或者他们看不出这种自我提高能给他们带来什么好处。他们更愿意仅仅简单地做自己现在的工作，而不是努力将自己变成一个真正的领导者。
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或者，如摩根·麦考尔所说的那样，很多企业更愿意相信与生俱来的天才，而不是去寻找那些有发展潜力的人。这些企业不仅错过了大批有可能成为领导者的人才，这种相信天赋的做法更有可能毁掉那些它们认为有天赋的人，它们会将这些人变得自大、不思进取。我们想告诉大家的就是：要将公司创造为一个会对能力发展进行奖励的企业——之后自然会有领导者出现。
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终身成长：重新定义成功的思维模式（全新修订版） 企业的思维模式
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在谈论郭士纳和穆尔卡希的时候，我们看到了他们想要创造的公司，他们也确实创造出了这样的公司。这些公司鼓励所有员工的发展，并没有崇拜少数“天才”。这向我们提出了一个问题。
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显然，一个企业的领导者可以拥有固定型思维模式或者成长型思维模式，但是一个企业作为一个整体，能否拥有一种思维模式呢？一个企业是否可以拥有普遍的认知，认为个人的才能是固定的，或者相反，普遍认为所有员工的个人才能可以并应该得到发展？而且，如果一个企业可以拥有一种思维模式，这会对企业和员工们造成怎样的影响？为了回答这些问题，我们对《财富》（Fortune）杂志评选出的世界 500 强企业和世界 1000 强企业中的一部分展开了研究。
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一个企业可能会体现出固定型思维模式，会判定员工是否“拥有才能”，我们将其称之为“天才文化”。另一个企业可能更偏向成长型思维模式，认为员工通过努力以及正确的策略和指导，可以获得成长和进步，我们将其称为“发展文化”。
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为了判断一个企业属于何种思维模式，我们对公司内不同的员工展开调研，问他们是否同意以下的叙述：当我们谈论成功的时候，这家公司认为员工拥有一部分才能，而员工无法改变自己拥有的才能（固定型思维模式）；这家公司更看重天生的才智和商业才能，而不是其他特点（同样是固定型思维模式）；这家公司真正看重员工的个人发展和成长（成长型思维模式）。
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之后，我们综合了员工们的答案，发现这些答案揭示了很重要的内容：关于公司是拥有固定型思维模式还是成长型思维模式，员工们的答案具有高度一致性。接下来，我们准备去研究公司的思维模式对各方面的影响：员工对公司的信任度，员工在公司中享有的权力以及对公司的忠诚度，公司在协作、创新以及道德方面的水平。
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