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1701807271 固定变量进行思考的蚂蚁在开发时,会着眼于在这些性能的数值上超过其他公司,因此首先会(在脑中)列举现有变量,将其与竞争公司进行“对比”,然后思考如何在数值上超过对手。
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1701807273 与之相对,蝈蝈会选择完全不同的途径,不会用“数字的对比”决胜。“能用数字进行对比”意味着是在相同变量(○○速度等)的优劣上与对手较量。蝈蝈则不然,它会思考哪些“变量本身”是在对比表中的对手栏里填不上的。
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1701807275 这里的关键,不在于增减类似的既有功能,而在于增减根本性的功能,有意剔除其他公司产品“应有”的功能。在这一点上,蝈蝈还拥有“减少变量”这一选择(以前的“随身听”就是这种的典型模式,近年来面向新兴国家的重视成本的产品及服务的开发,也常使用这一手法)。
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1701807277 归根结底,蝈蝈想要做的,是使变量与其他公司的产品脱离开来,处于“制作对比表毫无意义”或“对比表不会限制原型”的状态。例如,当平板电脑诞生时,制作平板电脑与笔记本电脑的“对比表”又有多大意义呢?总而言之,思考如何在同一个赛台上“战而胜之”的是蚂蚁,思考如何彻底改变赛台以便“不战而胜”的是蝈蝈。
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1701807279 这些思路的差异如图3-19所示。
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1701807281 图3-19 蚂蚁的关注点和蝈蝈的关注点
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1701807286 “使固定变量达成最优化”是蚂蚁最关心的事。蚂蚁的关注点在于变量的“值”,也就是在变量固定的情况下,如何使其“达到满分”。
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1701807288 相反,蝈蝈对于已经确定的变量毫无兴趣。既然“问题”已被明确定义,那后面的事交给别人去做即可,自己要去寻找下一个未知的变量。
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1701807290 开发新商品时,与其他公司的基准做比较、分析是必要的,但其定位对于蚂蚁和蝈蝈来说则大相径庭。蚂蚁的理由是“为了跟其他公司对比变量大小”,蝈蝈的理由则是“为了分析其他公司尚未具备的新功能”。
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1701807292 更进一步讲,同样是调查其他公司的事例,蚂蚁的目的是“为了模仿”,蝈蝈的目的则是“为了不模仿”。
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1701807294 以创新的不同水准而言,蚂蚁的创新是连续的、渐进的,蝈蝈的创新则是不连续的、有破坏性的。
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1701807296 高维度思考法:如何从解决问题进化到发现问题 [:1701805412]
1701807297 各单位所体现的经营管理的维度的不同
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1701807299 下面从“变量的数量”,即经营及决策的自由度的角度来分析经营管理的组织单位。例如,思考经营管理时的单位有成本中心、利润中心、投资中心等概念。
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1701807301 成本中心以人事、总务、会计或信息系统部门等职员部门为代表,数值上的管理指标只有“成本”一项(因为这些职员部门不会对营业额做出直接贡献)。也就是说,成本中心的管理变量是“1”。
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1701807303 利润中心的管理指标是“利润”。利润由“营业额-成本”计算得出,所以利润中心的变量是“2”,自由度升了一级。提高利润有“提高营业额”和“降低成本”两个选项,仅仅如此,经营施策的自由度就能有所提升。
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1701807305 进而给这些变量加上“时间”(长期的营业额和成本),给上述的P/L指标加上“投资”这一与B/S相关的指标,所形成的管理单位就是“投资中心”。如此一来,就能进一步获得思考长期投资和回报的自由度。
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1701807307 这些单位通过增加变量,使“自由度”得以提升。其模式如图3-20所示。
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1701807309 图3-20 “维度不同”的商业适用例
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1701807314 另一个要点在于,其中各变量的“灵活度”(不确定性的高低)关系是成本<营业额<时间(长期投资和回报)。在相同变量的前提下不难想象,在变量少的赛台上较量更容易“获胜”。
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1701807316 例如,假设为了扩大营业额而增加经费的利润中心的人,与只关注削减经费的成本中心的人同台辩论。利润中心的理论是“就算为了提高营业额而增加成本,也能提高利润”,但这一理论无法明确回答成本中心的质问——“增加成本能确保提升营业额吗?”因为“成本增加”是基本确定会发生的事象,却无法在同样的准确度上确定“营业额也会提升”。所以在这样的辩论中,“变量多”的一方会处于不利的局面。
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1701807318 像这样,当“固定维度”和“可变维度”同台(变量少的)较量时,大多是固定维度的一方会获胜。关于这一结构,在后文谈到蚂蚁和蝈蝈的对立结构时再进行详细说明。
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