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正如大家所了解的，丰田汽车的招牌方式是只在必要时对必要物品进行必要份额的补充，即库存零浪费的生产方式。
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然而，原本的库存管理方针与现行方针并不完全一致。原本的管理方针是为了缩减成本，平衡订单费用与库存费用的比例。
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当然，下订单涉及包括人事费用在内的多种费用，所以订单次数越少越好。但是减少订单次数，增加一次订购的商品数量，又会增加库存管理费用。那么每次订购量为多少，订单频率为多少才是最佳呢？找到订单管理成本与库存管理成本的平衡点非常重要。对此也有公式可以去推导计算。
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出于对需要保有一定库存量这一前提的质疑，丰田汽车产生了其特有的招牌方式。一旦这个前提坍塌，这个（逻辑上正确的）公式便失去了意义，生产方式的结构也会发生改变。这是一件由前提坍塌引起模型和动力机制改变的典型成功案例。
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前文介绍的约会例子恰恰是典型的失败案例，因为男性完全没注意到工作日晚上与休息日白天这一大前提条件的不同。
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对于他人的结论更要仔细思考，比如，不论谁提出“X 市场广阔且具有吸引力，应该马上进军”，都最好质疑一下：
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•市场扩大是否只是暂时的
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•为什么其他公司没有进军该市场
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•自己公司进入该市场后是否具有竞争优势
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魔力词语“追根究底”
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逻辑思维与批判性思维的世界里经常出现以下关键语句：“所以那又如何呢？（So what？）”“为什么这样？（Why so？） ”“真的吗？（True？） ”。在有逻辑地分析事物方面，这些是非常有力的关键语句。
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在质疑前提的观点之上，我想再追加一个关键词——“追根究底”。这个词也相当有力量。
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深度思考的重要出发点是要着眼于模型，正确理解当前的课题及问题。针对当前困扰自己的问题，一定要大胆质疑这是不是必须解决的问题。针对现行措施，要质疑其目的究竟是什么。针对眼前出现的问题，要质疑其究竟是由何种模型及动力机制引发的。
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当工作堆积如山时，想想“追根究底为什么会有这么多要完成的工作”也是很有意义的。
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这时可能会发觉，自己已经十分苦恼，面对上司分配下来的工作更不知如何完成。此时重新审视一下背后的前提条件——“追根究底我为什么要做这个工作呢？”“追根究底顾客真正期望的是什么呢？”很可能就会发现现在要做的事并不是应该做的，或者没有意义，甚至可能会发现其他真正应该做的事情。
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在反复思考眼前面临的问题之前，最好在思索模型及动力机制的同时，不断问自己“追根究底……”。这样很可能收获意料之外的、令人信服且卓有成效的对策。
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5.4 寻找对策的要点② 原因不一定接近结果
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克里斯滕森教授的启示
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第二个要点是，保持不囿于眼前表象的姿态。系统动力学中有“原因不一定在时间或者空间上与结果接近”的思考方法。这在探寻支点时需要时刻铭记于心。
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当企业很久没有革新时，你也许会认为扩充公司的研发部门就可以很快看到成果。但这只是基于“现在、这里”的想法。
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无论何时何地、何种情景，以新的事物替代旧有的事物都是相当有风险的。一不小心就会遭到惧怕新事物的原有组织的抵触，使新的萌芽被扼杀，从而让改革难以顺利进行。
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这种情况下，脱离公司的大部队，以小团队的形式专注于技术革新也许更接近正确的解决方案。这可以说是“之后、别处”的想法。边缘地带孕育的革新也可能在将来拯救公司，甚至拯救集团。这个想法正体现了上文所述的“原因不一定在时间或者空间上与结果接近”。不过这并不是我原创的，而是哈佛大学的克莱顿·克里斯滕森教授的理论。
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举个简单的例子，“销售额下降”→“努力提升销售额”的思维就属于因果倒置，因为“销售额下降”可能不是销售而是人事的问题，也可能与现任领导无关，而是上任领导遗留下来的问题。
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思考时要时刻保持警惕，记住问题与其解答在时间或者空间上并非一定彼此相邻。
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