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•为什么其他公司没有进军该市场
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•自己公司进入该市场后是否具有竞争优势
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魔力词语“追根究底”
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逻辑思维与批判性思维的世界里经常出现以下关键语句：“所以那又如何呢？（So what？）”“为什么这样？（Why so？） ”“真的吗？（True？） ”。在有逻辑地分析事物方面，这些是非常有力的关键语句。
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在质疑前提的观点之上，我想再追加一个关键词——“追根究底”。这个词也相当有力量。
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深度思考的重要出发点是要着眼于模型，正确理解当前的课题及问题。针对当前困扰自己的问题，一定要大胆质疑这是不是必须解决的问题。针对现行措施，要质疑其目的究竟是什么。针对眼前出现的问题，要质疑其究竟是由何种模型及动力机制引发的。
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当工作堆积如山时，想想“追根究底为什么会有这么多要完成的工作”也是很有意义的。
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这时可能会发觉，自己已经十分苦恼，面对上司分配下来的工作更不知如何完成。此时重新审视一下背后的前提条件——“追根究底我为什么要做这个工作呢？”“追根究底顾客真正期望的是什么呢？”很可能就会发现现在要做的事并不是应该做的，或者没有意义，甚至可能会发现其他真正应该做的事情。
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在反复思考眼前面临的问题之前，最好在思索模型及动力机制的同时，不断问自己“追根究底……”。这样很可能收获意料之外的、令人信服且卓有成效的对策。
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5.4 寻找对策的要点② 原因不一定接近结果
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克里斯滕森教授的启示
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第二个要点是，保持不囿于眼前表象的姿态。系统动力学中有“原因不一定在时间或者空间上与结果接近”的思考方法。这在探寻支点时需要时刻铭记于心。
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当企业很久没有革新时，你也许会认为扩充公司的研发部门就可以很快看到成果。但这只是基于“现在、这里”的想法。
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无论何时何地、何种情景，以新的事物替代旧有的事物都是相当有风险的。一不小心就会遭到惧怕新事物的原有组织的抵触，使新的萌芽被扼杀，从而让改革难以顺利进行。
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这种情况下，脱离公司的大部队，以小团队的形式专注于技术革新也许更接近正确的解决方案。这可以说是“之后、别处”的想法。边缘地带孕育的革新也可能在将来拯救公司，甚至拯救集团。这个想法正体现了上文所述的“原因不一定在时间或者空间上与结果接近”。不过这并不是我原创的，而是哈佛大学的克莱顿·克里斯滕森教授的理论。
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举个简单的例子，“销售额下降”→“努力提升销售额”的思维就属于因果倒置，因为“销售额下降”可能不是销售而是人事的问题，也可能与现任领导无关，而是上任领导遗留下来的问题。
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思考时要时刻保持警惕，记住问题与其解答在时间或者空间上并非一定彼此相邻。
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5.5 寻找对策的要点③ 将思考范围扩展到受影响的方方面面
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不局限于小范围内思考
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第三个要点是扩展现在的“思考范围”，不断地问自己是否考虑到了所有可能有影响的因素。
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换言之,在思考问题时,必须努力把思考范围扩展到一切有可能对问题造成影响的边边角角。“思考涉及的范围”=“影响存在的范围”，这两者范围一致是最理想的。
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否则，自己完全没考虑过的要素也可能对问题造成很大影响，此时唯有窘迫地申辩：“那是预想之外的……”
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思考范围的扩展不仅意味着能想到的对策增多，还大大增加了发现解决方案的机会。
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优秀的面试官以何标准选人
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