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“最主要的还是他们克扣货款。”伊小鹏说，“但这其中还有很多故事。”
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简而言之，在双方的协议中，代理方每年必须销售一定的库存量，才能在年底获得佣金。一开始，到年终计算时，代理方没有做到合同规定的销售量，应得的佣金数刚好与所欠货款相同。于是，双方财务商定，代理佣金就和应付货款相互抵扣了。
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但后来这种抵扣的付款方式被印度人钻了空子。代理商一下子从中国公司进了很大一批货，使得所欠货款的数额达到了佣金的3倍。随着所欠货款越来越多，代理商便开始以没拿到佣金为借口，拖着不给货款。
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“没办法，印度人没诚信。一开始大家同意抵消，都是生意人，只要有钱赚，大家还可以做。”伊小鹏说，“但突然间，他就能给你挖个坑让你跳。”
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印度人很狡猾
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现在，伊小鹏只能在印度重新寻找合作伙伴。不过，这一次，他已经不准备与代理商谈合作，他决定采取和运营商直接合作的方法，减少与分销商打交道的麻烦。这几天，他一直在孟买和印度的大电信运营商Reliance以及Tata谈合作。
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每天早上九点，伊小鹏就穿着西装出门，傍晚五点再从外头回来。他的包里总是放着一包饼干。到了中午，他就在客户的办公室里，喝点印度奶茶，吃点饼干。
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“印度人真抠门！也不请你吃饭。”我对他表示同情。
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“可以吃饭，但中午一吃饭，就什么时间都没有了。”伊小鹏告诉我。即使是去一家公司拜访，他也要在不同时段见来自不同部门的四五个人。“我要和许多不同部门的人谈商务、谈技术、谈合同。”
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这样的情况并不少见。中国公司往往集所有功能于一人，而印度公司往往分工很细。
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“这就是中国公司不好的地方。”伊小鹏说，“比如我谈技术，就只能和客户谈个七八成，再往深里去，我就谈不了了，毕竟我不是技术专家。”
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伊小鹏是2011年年初开始为现在这家手机生产商做印度市场的，之前他一直是中国一家世界著名的通信企业外派于中东、北非的产品经理。他发现第三世界国家有个显著的共同特点——没有健全的信任体系，讲究关系。
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“以前在中东、北非做生意特别简单。你有个新产品，别人对你不了解，你就在那里公关一年，帮CEO的侄子注册个皮包公司。然后通过皮包公司卖给既定客户。让CEO的侄子从中赚取差价，与家族成员公分利润。比如，侄子从中赚了5块钱，那么他自己拿3块钱，另外2块钱都给他叔叔。很多事情都是这么做起来的。”伊小鹏说。
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不过，在他看来，在第三世界的国家中，印度人最不好打交道。
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“印度的市场比较大。中东、北非一个国家才几百万人口，大一点的才一千万人口。印度有十几亿人口，肯定不一样。”
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“另一个，在这里，你做事必须面面俱到。比如在埃及，搞定一个客户就可以了，但在印度就必须把上上下下的关系都打点到。印度人喜欢吃独食。假如你给他100块钱，他只会把100块都放在自己兜里，而其他国家的人会自己留50块钱，剩下的50给周边人。在印度，经常是你把一个客户搞定了，但他手下的人看不顺眼，揭发了他，你就又出局了。”
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伊小鹏说，很多生意上的事，印度和中国很像，但他感觉国内的关系网更简单一点：“在印度你送了钱也不一定办成事。”
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中国手机厂商在印度市场的所作所为特别能体现中国企业海外竞争的风格。
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在印度市场上，拿中国牌子销售的手机并不多见。更多的是为印度品牌贴牌生产的中国手机。“你看不出他是中国的手机，但出货量特别大。有一家深圳公司就只为印度做贴牌产品，闷声赚大钱！”
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伊小鹏说，中国企业并不愿意做品牌。“为几个字母，投入的费用特别高，在印度市场上一年没有几百万美金，你根本做不出来。而几百万美金相当于你要在这个市场上出1000万台货才能把这个广告和市场费用赚回来。”
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中国企业往往没有这个耐心和毅力慢慢培养品牌，而且中国企业在海外也不团结，互相拆台，导致价格越来越低，质量也因此越来越差。
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“我觉得这是中国企业的劣根性。”伊小鹏说，“中国人最擅长打价格战。所以印度人会同时召集几个中国厂商到一块来，根据性能、数量报价。大家都知道对手是谁，就会互相竞价。降来降去，最后还是印度人渔翁得利。”
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不过伊小鹏说，在私底下，各家厂商之间的驻外人员都认识，也相处得很好。在异国他乡，大家经常一起打球、吃饭。只是一到了工作上，他们往往和生活中判若两人，变得尔虞我诈、钩心斗角。
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“还有两个星期我也能回去了。”我们离开孟买的那天上午，伊小鹏如释重负地对我说。对他而言，现在隔一个月来一次印度的驻外销售工作已经很幸福了。他在上一个公司，一年里有11个月都在海外，只有一个月可以在中国休假。“那种生活真是对心灵的一种摧残！”正因为此，做了五年以后，当他已经开始拿公司股票分红时，毅然决定离职。
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他说，驻外销售实在不是一个“人性化”的工作。
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