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李元芳认为，自从熊浩给自己讲了电影《井冈山》里的情节之后，自己在管理原则性和灵活性的分寸上把握得还不错，于是充满自信地说：“思思，那我现在做到‘圆方’了吗？”
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李思思说：“有那么一点意思了，但还需要历练。”
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其实，李思思认为李元芳的管理水平已经不错了，她故意不把李元芳说得那么优秀，目的是让他戒骄戒躁，从而不断提升。
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这时，李元芳顺势把李思思揽入怀中……
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两人在番禺大夫山森林公园里骑骑歇歇，玩得很开心，差不多接近公园闭园的时间，才恋恋不舍地离开。
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回到家里，李元芳打开自己的电脑，把今天和李思思聊天的核心内容整理成了一篇博文，博文的标题是《管理者应该做到外圆而内方》，博文的最后一段是这样的。
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很多管理者，要么“内太方”（管理死板、教条），要么“外太圆”（管理随便、放任自流）。这些管理者，都不可能成为好的管理者。我认为，一个好的管理者，应该做到原则性和灵活性相结合，即在不违背工作原则的同时，根据不同的情况适当变通。其实，“原则性”就是坚持执行工作规范和制度，“灵活性”就是实施必要的人文关怀。“外圆而内方”这个度把握好了，我们就能成为好的管理者了。
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从技术走向管理：李元芳履职记 89 从指挥，到指导，到发动
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2012年12月初，是很多公司2012年冲业绩的最后一个月，也可以说是最忙的一个月。李元芳所管理的部门由于计划到位，执行也抓得不错，相比之下，这个月的压力并不是非常大。
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从李元芳履职部门经理近一年的业绩来看，薛勇认为李元芳已经具备了一个部门经理的能力和素质。为了让李元芳更好地开展2013年的各项工作并取得更大的突破，薛勇和李元芳进行了一次旨在针对2013年如何更好地履职部门经理的“继往开来”的面谈。
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薛勇说：“元芳，今年剩下不到一个月的时间了，从你们部门的业绩来看，已经基本完成了全年的计划任务和指标。你们部门是我们电子政务软件开发中心下属三个部门中业绩最突出的一个，恭喜你了。你是第一次担任部门经理，牵头领导一个部门，能在短短一年的时间内取得这样的成绩，是非常不容易的。”
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李元芳说：“谢谢薛总监对我和我们团队的肯定和表扬，其实这一年的工作中，我发现自己还有不少做得不够的地方，还有很大的进步空间。”
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薛勇说：“没错，‘活到老，学到老’嘛，每个人都需要不断学习和进步。马上步入新的一年了，我想利用这个机会和你做一个沟通，以便我们把2013年乃至以后的工作开展得更好。”
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李元芳虚心地点了点头。能学到知识和技能，是李元芳最高兴的事情。
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薛勇接着说：“我们知道，管理人有三个台阶：指挥、指导和发动。从管理者自身来说，我们应该由‘指挥团队’到‘指导团队’，并尽快过渡到‘发动团队’；从管理者对单个下属的管理来说，应该对该下属由‘指挥他’到‘指导他’，并尽快过渡到‘发动他’。我的意思是说，从总的管理方向上看，一个管理者应该注重和聚焦如何去‘发动’团队，只有多‘发动’团队，我们的管理才会更轻松，业绩才会更突出。但具体到团队成员，由于他们的能力和工作经验等的不同，会处于我们‘指挥’、‘指导’和‘发动’的不同管理层次上。如何实施这三个层次的有效管理，是对管理者更高的考验。”
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李元芳还是第一次听到“管理人有三个台阶”的说法，他感觉自己对“指挥”、“指导”和“发动”这三个动词的含义并不十分清楚，于是问道：“薛总监，我对‘指挥’、‘指导’和‘发动’这三个动词的准确含义不太清楚，您能否给我解释一下？”
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薛勇说：“所谓‘指挥’，就是‘命令’的意思。管理者如果主要采用‘命令’的方式来管理下属，基本上是这两种情况：一是这个员工刚入职，能力和工作经验明显不足，这时管理者安排他做什么他就去做什么；二是管理者认为手下的员工都是或不少是‘牙膏型’员工，不挤就不出活，于是实施机械的‘按钮式’管理。如果是第一种情况，我认为这属于要经历的正常管理阶段；如果是第二种情况，管理者就需要进行反思了，因为不能往高层次台阶迈进的管理者，不可能成为优秀的管理者。”
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薛勇喝了一口水，接着说：“所谓‘指导’，就是‘教练’的意思，侧重培养员工的素质和能力。管理者应该亲自或委托他人去培养新进公司或新晋岗位的员工，让他们尽快具备承担工作任务的能力，从而更好地完成他们的本职工作，为管理者实施‘发动’的管理手段做准备。”
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李元芳全神贯注地听着，连眼珠都一动不动。
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薛勇接着说：“所谓‘发动’，就是‘授权’的意思。通过有效授权和激励、启发员工，让他们自动自发地完成被授权的工作。管理者只有多实施有效的‘发动’，团队这部‘机器’才能‘活’起来，才能实现良性运转，才能有更高的生产效率。”
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李元芳一边听着薛勇的阐述，一边琢磨：我好像也“指挥”、“指导”和“发动”过，但没有这样总结过啊！
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李元芳问道：“薛总监，您认为我在‘指挥’、‘指导’和‘发动’这三个方面有哪些需要改进的地方？”
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