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哈佛商学院院长尼汀·诺瑞亚和同事兰杰·古拉蒂曾对两家跨国公司的家电子公司进行过研究。这两家公司一家在欧洲，一家在日本。他们给两家公司的256位部门经理发放调查问卷，调查公司在精简工作流程、提高产品质量等方面的改进状况。然后，他们让这些部门经理对每项改进带来的经济效益进行量化，比如每年节约的成本或促成的交易额增长。随后，诺瑞亚和古拉蒂根据调查结果对公司的冗余或多余资源，即公司各部门拥有但并不真正需要的资源进行估算。
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两位研究者发现，一定量的多余资源有助于促进部门做出改进，因为这可以让部门经理拥有试验的自由。他们可以进行一些有一定风险的改进尝试，并且清楚即使尝试失败了也不会搞垮公司。但研究人员发现，数据结果存在一个重要拐点，在多余资源的量到达这个拐点之后，就会出现相反的情况。拥有太多额外资源的部门会变得不大可能做出改进，甚至，拥有最多额外资源的部门，和根本没有多余资源的部门所取得的改进结果一样差。
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诺瑞亚和古拉蒂分析，当存在丰富的人力、资金等资源时，人们就会想方设法用掉这些资源，哪怕并没有什么合理的理由。这就会导致项目草率上马、不良项目继续推进，以及雇用不需要的人手，租用过于昂贵宽敞的办公室等状况。拥有太多，也会让我们变得骄傲、懈怠。我们会因为缺乏紧迫感而放弃重要的项目。如果总有源源不断的资金及其他资源涌入大门，那我们又何必着急呢？
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我们之所以会浪费资源，还有可能是因为我们已经在这上面进行了投资。加州大学伯克利分校的教授巴里·斯托将这种现象称为“投入升级”。在一项研究中，斯托要求240名商学院的学生扮演公司高管的角色，为一个叫作Adams & Smith的虚构公司进行研发资金分配。其背景是，这家大型技术公司意识到自身盈利状况出现了下滑，而董事会分析，公司研发投入过少是主要原因。
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斯托将所有学生分成两组。一组要从两个部门中选出一个部门，该部门将获得董事会提供的总额为1000万美元的资金投入；而另一组被告知，已经有别人做出了选择哪个部门的决定。第一个小组由于积极参与了选择哪个部门接受资金投入的过程，因而他们自己对这个决定负责。第二个小组只是得知了别人所做的决定，因而他们不对这个决定负责。
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然后，时间快进5年，该公司的董事会又要分配2000万美元的资金投入。这一次，两个小组都要进行资金分配，确定两个部门各自获得的比例。为了帮助他们做出决定，研究者提供了这两个部门在之前5年里的表现情况。在两个小组（对第一个资金分配决定负责的小组和不对该决定负责的小组）中，部分人被告知最初获得全部1000万美元资金投入的部门表现得比另一个部门好，部分人则被告知没有被选中的部门表现得更好。如果他们是理性的，根据我们的预测，如果一个部门表现下滑，他们就会给这个部门分配更少的资金。
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然而，斯托得到了与假设完全不同的结果。对5年前的投资决定负责的小组，如果他们当初选择的部门业绩下滑，他们会加倍下注，从2000万美元中拿出1300万美元分配给该部门。而不对资金分配决定负责的小组在面对相当情况时，其给该部门分配的资金则相对有限，约为950万美元。
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当人们对某个项目具有高度的个人责任感时，哪怕有更好的选项，他们也更倾向于通过追加资源，进一步增大自己对该项目的投入，试图扭转不良局面。拥有更多的资源只会加剧这一倾向，从而浪费更多的资源。毕竟，有了如此多的额外资源，哪怕坏主意也可能看起来不错。
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延展：释放有限资源的无限潜能 追逐更多是一种错误
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本章介绍的这些案例，说明了追逐心理的四大基础：上行社会比较、功能固着、盲目积累和资源浪费。人们眼红别人所拥有的资源，而不会欣赏自己所拥有的资源。追逐导致了一种依赖资源不断涌入的工作和生活方式，而完全抹杀了更好地利用自己手中已有的资源的可能性。
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短期来看，追逐或许可以带来某些奖励。但从长期来看，追逐会让人变得不满足、不成功。追逐者一味责怪没有足够的资源，从而错失了充分挖掘身边资源和潜力的机会。他们把精力都放在了积累更多的资源上面。讽刺的是，虽然追逐者积累的资源越来越多，但他们往往也会挥霍掉自己拥有的一切，仰仗着看似不错的运气行事，自以为一切永远都不会结束。
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当我们在追逐时，邻居家的草坪总是看起来更绿。法学和历史学教授泰德·斯坦伯格曾研究过人类对绿草坪的追逐行为，他指出了这其中存在的莫大的讽刺。当我们从远处一脸艳羡地看着邻居家的草坪时，我们的观察视角造成了一种对方的草地看起来更美的假象。事实上，我们自己的草坪往往也和邻居家的一样繁茂葱翠。一旦我们能够意识到这一点，我们就可以改变自己的思维方式，去追求正确的目标，就变得能充分利用手中的资源了。但这要从改变我们的思维模式开始，我们要从信奉追逐转变为信奉延展。现在，我们可以进入下一章，开始介绍有关延展的内容了。
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延展：释放有限资源的无限潜能 第3章 发现美丽与丰饶——以少为多的延展思维
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2010年，我到芝加哥调研一家公司，我们姑且称之为BoutiqueCo。这是一家专营女性服装、首饰及配饰的连锁精品店，由三名韩裔美籍的兄弟姐妹于1999年创立，其创立初衷是卖掉其家族制造企业生产的多余产品。
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第一家店的销售业绩不错，顾客觉得店里展示的首饰、礼物和配饰组合非常有吸引力。明亮的灯光、沁人心脾的香薰蜡烛、创意十足的花艺布置，一切都让精品店看起来精致诱人，令人着迷。精品店的主要客户群是家庭年收入在7.5万美元及以上、年龄在18~34岁的女性。
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他们把第一家店的利润拿来又开了几家分店。我所调研的这家分店位于芝加哥地区，是在2008年经济大萧条时期开设的。同时期，该公司扩张成立的店铺还不止这一家。在这一经济下行、消费信心低迷的时期，大型零售商纷纷减少运营时间，或者关闭部分店铺，甚至面临倒闭的危险，而BoutiqueCo却每周开一家新店，每次都派一辆约16米长的卡车送去满满一车的货物。就这样，这家公司在美国开设的精品店数量最终从2007年的65家上升到2015年的600余家。每家分店都坚持个性化经营，保留着一家本土独立精品店该有的魅力。
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一天早上，我去实地考察他们新店的开张情况。我看到来自附近一家分店的4名员工组成了一个小组，花了不到5天的时间，就用满满13托盘的货物，把一块空地打造成了一家美丽的精品店。
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刚到那里几分钟，小组组长就邀请我参与布置新店的工作。我犹豫不决地照做了，一方面因为有机会体验新事物而感到兴奋，一方面又担心自己会因为缺乏女装时尚和精品店购物方面的知识和经验而做不好。
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我开始摆弄一个质地坚硬但可以弯曲的银色圆环。这个不太显眼的东西是我从货箱子里找到的。我可以随意弯折，把它变成各种样子。我的第一反应是给它们贴上“减压器”的标签（因为它让原本很紧张的我感觉不那么紧张了。），但实际上，我打开的这包货物叫作百变首饰。我可以用其中的任意一件做成多种不同的饰品：把它拉长，它就变成了项链；缠绕在手腕上，它就变成了手镯；它也可以被当作束发带来用。最终，我把手里的这个圆环饰品本身做成了一个架子，用来展示其他的百变首饰——虽然它最初的预期用途并不是用来做展示架。
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在我穿行全国，一家一家参观该公司的分店时，我发现其他员工也有和我摆弄百变首饰类似的经验——有时候，他们也会为自己手里拥有的资源，如产品、工作流程，甚至是人，赋予新的功能。
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如果说追逐的根基在于追求尽可能多的资源，那么延展的基础就是专注于我们所拥有的东西。延展的思维方式可以使我们摆脱“永远不够用”的焦虑，它能让我们明白，我们用当前拥有的东西就可以实现不凡的成就。
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