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毫无疑问，在工业革命期间，劳动社会分工的普及导致了经济扩张时代的到来。但正如社会学家罗宾·莱达所指出的，这里面存在着一个问题：虽然劳动社会分工最初只限于制造行业，但随后它被引入了其他各种工作类型中，甚至连知识工作者的专业化程度也在不断提高，这使人们对自己负责的内容甚为熟悉，而对临近的领域则始终一无所知。
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在一个组织机构中，如果有一个多样化经验的重要性大于专业知识的重要性的地方，那就是最顶层，因为顶层的高管需要了解并联通各个不同部门的工作。但劳动社会分工的普及让多样化经验的培养变得十分困难，而这种经验又是领导者所必需的。所以，那些想办法获得了多样化经验的人就获得了丰厚的回报。
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金融学教授克劳迪亚·库斯托迪奥曾带领其研究团队对大、中、小型上市公司的高管的简历进行过研究，研究的目的在于衡量这些高管的背景多样化程度。他们梳理了4500名CEO担任过的32500个职位的相关数据，并建立了一个衡量其背景多样化程度的指标体系，包括五个维度：在不同领域（如制造、营销、人力资源等性质不同的行业）工作的职位数、就职公司数、行业经验的广度、全局思考的经验、在运营方式多样化公司工作的经验。同时，他们还考虑了其他可能的影响因素，如年龄、任职时间、教育背景等。然后，研究人员把这些高管分成两组：符合多重背景原理的一组（背景多样化得分超过中位数）和不符合（分数未达到中位数）的一组。
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研究发现，两组人员的薪酬水平存在显著的差异。拥有多重背景的高管，其薪酬比另一组高出了19%，这意味着该组的年收入比另一组平均多出大约100万美元。虽然不同行业的薪酬也存在着差异，但研究小组发现，有一个因素对薪酬水平的影响更大。如果一份工作涉及更加复杂的任务，如需要处理兼并、收购或行业冲击等对专家来说都极为困难的事情，拥有多重背景的高管的薪酬会高出44%甚至更多。
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正如拥有多重背景的高管会获得丰厚的报酬一样，我们中间也有许多人曾遇到过复杂的处境，并受益于自己广泛的经验克服了困难。丹尼尔·平克在其著作《全新思维》中写道：“以前，人们凭借对单个领域的具体知识的掌握就可以取得成功，但现在，最成功的是那些能够在截然不同的领域应对自如的人。”但对于那些并未身居高位的人来说，平克的话就不那么适用了。因为亚当·斯密所说的并非毫无道理，劳动社会分工迫使人们以牺牲背景经验的多样化为代价，不断追求背景经验的专业化，从而大幅度提高公司的生产效率。这有助于公司的持续运营——公司可以生产更多，销售更多，服务更多，就像亚当·斯密口中的大头针工厂一样。但这同时也极大地阻碍了员工的自我发展，抹杀了员工帮助企业解决复杂问题的可能。
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但事情倒也没有那么糟糕。专家也可以学习从一名局外人的角度思考问题。后面我们将介绍，如何将解决少数专业问题的知识应用到更广泛的领域。凭借所拥有的专业知识，我们不仅可以为自己，也可以为他人创造无限可能。
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延展：释放有限资源的无限潜能 走出自己的圈子
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1989年3月24日，“埃克森·瓦尔迪兹号”邮轮在阿拉斯加威廉王子海峡触礁搁浅，上千万加仑原油泄漏，严重污染了三文鱼、海獭、海鸟和海豹的栖息地。这次事故是全世界最大的人为环境灾难之一，泄漏的原油数十年都不会消解。悲剧发生之后，美国国会成立了OSRI（Oil Spill Recovery Institute，溢油回收研究所），旨在尽可能避免将来的原油泄漏事故也演变成如此巨大的灾难。
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OSRI研究项目负责人斯科特·佩高的职责便是找出溢油回收的解决办法。而“埃克森·瓦尔迪兹号”原油泄漏事故让他认识到，溢油回收最急迫的一项任务便是处理半冻结状态的原油。在极地水域，原油会变成一种混合着冰碴儿的雪泥状的混合物，这种状态下的原油是几乎不可能被安全回收的。但不幸的是，专家们一个个都束手无策。
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找不到什么好办法的斯科特·佩高向意诺新寻求帮助，想看看这家拥有众多问题解决达人的公司能否想出什么办法。斯科特·佩高给出了2万美元的悬赏，向专家和局外人士寻求最佳解决方案。
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约翰·戴维斯是伊利诺伊州布卢明顿的一名化学家，他不了解原油泄漏，对能源行业也不甚了解。但他曾做过一份浇灌水泥的暑期工作，这份工作让他知道使用振动器可以防止水泥硬化结块，使其维持流动的液体状态。戴维斯便开始思考，能否采用同样的方法打碎石油冰碴儿混合物，使其维持液体状态。由此，身为局外人的戴维斯想出了专家从未考虑过的解决方案。
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经过对20多项方案的评估，佩高认定戴维斯的方案最终获胜。佩高感慨道，如果这个问题“可以由业内人士轻松解决，那业内人士应该早就已经解决了……有时候你一拍脑门，恍然大悟道，‘我怎么就没想到呢’？我很庆幸自己向局外人士求助了”。
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斯科特·佩高做了我们常人不大会做的事情——向局外人求助。约翰·戴维斯不是溢油回收方面的专家，但他知道斯科特·佩高和其他溢油回收专家所不了解的东西。身处异地的他们专业背景也差异巨大，却因为社会学家所说的“小世界”理论而走到一起。我们彼此都生活在各自独立的知识领域、关系圈和其他有限的资源中，但奇妙的是，走出自己的圈子而与其他的小世界联系起来，几乎不费什么力气。
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要说最善于走出自己圈子的组织机构或团体，加州的艾迪欧工程设计公司当之无愧。安德鲁·哈格丹教授和他的同事罗伯特·萨特曾在这家公司做过多年的实地考察。他们采访并观察那里的员工，研究他们是如何不断地巧妙解决难题的。研究发现，艾迪欧公司运营的宗旨便是鼓励员工把被人忽视的专业知识应用到新的领域，把不同领域联系起来，让这个世界变得更小。
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艾迪欧及其员工善于借鉴，总是把用来解决某个问题的方法用到另一个完全不同的难题上。哈格丹和萨特发现，要想营造一种鼓励人们将自己的专业资源应用到新领域的文化氛围，需要关键的四步。
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第一，探索周围的世界。遵循多重背景原理，在大脑中构建一个想法数据库——这一切纯粹是为了满足好奇心，而非为了达成某个特定目标。艾迪欧的员工会考察像五金店、芭比名人堂、飞机垃圾场这样的地方。这些行为或许看起来很奇怪，但这正是公司成功的秘诀所在。他们并非要学到某些特定的技能，而是想为自己增加一个审视世界的角度。局外人不像专家那样遵循传统，他们不会仔细钻研某个具体领域的理论知识，而是“广撒网，多敛鱼”，正像托马斯·爱迪生所建议的：“要想发明创造，你得有想象力和一堆垃圾。”
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第二，确保资源可以随时获得，做到信手拈来。我们很容易忘记自己已经知道的东西，忽视自己已经拥有的资源，这不利于我们将以往用过的资源与当前面临的难题联系起来。艾迪欧公司借用博物馆收藏的概念进行管理。他们雇用“馆长”登记并管理以往项目的各种相关材料，如项目原型、草图、设备、备忘录等。有些人喜欢把资源当作个人财产囤积起来，但局外人则依赖与他人进行思想共享，借此不断学习新知。
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第三，运用类比推理。约翰·戴维斯把难以回收的溢油看作流动的水泥，从而得以借用不相关的经验，解决了实际上十分相似的问题。
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艾迪欧公司采用开放式办公空间，方便员工旁听他人的问题，以此鼓励他们进行类比，将自己的问题与他人的问题联系起来。当哈格丹和萨特与两名工程师围坐在一起，讨论设计一款利用真空的原理清理散落胡子茬儿的剃须刀时，另一名同事听到了他们的谈话，于是想出了对于类似难题——清除手术切口皮肤烧灼产生的烟雾——的解决办法。这家公司及其员工利用类比的方法，把看似不同实则相似的问题联系起来，解决了许多新问题。
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第四，不断对想法进行检验，做好失败的准备。艾迪欧公司积累了许多失败的项目经验，所以对这些失败项目进行新用途方面的检验便十分划算。但问题是，哪怕面对已经被证明行不通的证据时，我们还是会因为投入的升级而难以摒弃自己的想法（见第2章）。
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走出自己的圈子，你便会发现自己所拥有的资源有着更大的价值。当我们打破障碍，让资源在不同领域间流动起来时，许多短期和长期的难题便会迎刃而解。这是局外人能够做到的，但哪怕我们不是局外人，我们也能获得局外人的背景经验。
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