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相反，当我们想要解决某些重要问题时，我们就更倾向于重视精准度，而不是速度，也正是在这种情况下，我们很容易误入过度计划的陷阱。当要制订公司的5年预算计划，或做出大规模新产品的投资决策，或决定该买哪套房时，我们便会不慌不忙地慢慢计划起来。在许多组织机构中，有些部门完全依赖复杂的规划模型做出重要决策，相信这些由复杂模型推算出的规划能够带来更好的结果。但问题是，事实往往不遂人意。在一项涉及2496家组织机构的调查分析中，研究者发现，计划和组织机构的表现之间仅存在很小的相关性。
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为何那些掌握利害关系、拥有大量可用资源的专业计划者会失手呢？人们将之归咎于对速度与精准度的权衡。
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斯坦福大学教授凯西·艾森哈特曾在8家计算机公司做过定性和定量研究。其间，她想弄明白各个企业是如何在速度和精准度之间进行权衡的。通过采访公司董事和高层管理人员，收集调查数据，分析行业报告和公司档案资料，她得出了一个相当令人惊讶的结论。艾森哈特发现，能够做到快速决策的管理团队所依赖的信息量更大，所考虑的选择也更多——这和我们一般所认为的完全相反，因为根据所谓的速度和精准度权衡规律，快速决策依赖的信息量更小，所考虑的选择数量更少。
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为了揭开谜底，艾森哈特重新审视研究数据，她发现快速决策的管理团队所使用的信息类型有所不同。他们更关注当下，更依赖有关公司运营和竞争对手的实时信息做决策。与此相反，决策较慢的团队则花费了大量的时间和精力企图勾勒未来的模样，所得出的是对难以预测的将来的设想。在实际考核业绩时，快速决策的公司在销售额、销售利润率和对管理层和竞争对手的认知等方面的表现远胜于决策较慢的公司。
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在那些笃信详细计划的人看来，这一结论确实非常令人困惑：怎么可能避开了规划工具，反倒取得了更好的表现呢？其实答案非常简单。
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实践出真知。做计划的时候，我们并没有采取行动，而是在拖延行动，预测着一个可能出现也可能不出现的未来。在艾森哈特的研究中，表现最好的团队一直着眼于当前，练就了快速做出调整的本领。她研究的组织机构和个人，其所处的环境总是动荡不安的，因而其未来也就更加不确定，所以计划的用处本就不大。当游戏规则不断快速变化时，快速行动起来并从当下着手吸取经验教训以调整行动就变得更加重要。
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反应迅速还有什么其他出人意料的好处吗？当不遵循某项计划时，我们在策略、心理和经济上的投入也会更少，这样，我们就能根据搜集到的最新信息快速做出反应，而不会过于注重坚持既定的路线。也许我们可以骗自己，让自己相信自己的计划百分之百可靠，并且唬住别人（以及我们自己）去遵从计划。但是，再缜密的计划也会存在天然缺陷，因为我们往往会错误地以为自己已经提前考虑得面面俱到。如果我们能打开思维，允许多种可能性的存在，那么我们就可以避免陷入第2章所讲的投入升级的误区，即避免不理性地继续坚持计划，甚至在明显没用的情况下投入更多。有的时候，我们需要行动起来，放手去做，而不是一股脑儿地求助于计划。
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延展：释放有限资源的无限潜能 放手去做
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捷克诗人及免疫学家米罗斯拉夫·赫鲁伯曾记下这样一个故事：一队负责侦察的匈牙利士兵在阿尔卑斯山迷路了。赫鲁伯写道：寒冷的风雪天里，他们几乎不大可能安全地返回营地。两天时间过去了，这队士兵没有一点儿消息，他们的中尉开始担心自己把这些人送上了不归路。然而，第三天的时候，这队士兵奇迹般地安全返回了。中尉长舒了一口气，但仍很困惑，就问他们是怎么设法回来的。有个士兵从口袋里掏出了一张地图，表示当天气转好的时候，他们就按照地图寻找回来的路。中尉拿过那张地图看了看，结果，他更加困惑了——那是张比利牛斯山的地图。
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管理学学者卡尔·维克从这个故事中总结道：“当我们迷路时，什么老地图都管用。”如果那些士兵找到的是另一张其他地方的地图，他们照样能因此冷静下来，并让自己行动起来。而一旦行动起来，他们就能主动去熟悉自己的周遭环境，并不断探讨如何达成他们的共同目标——安全返回营地。地图的价值不在于它的精准性，而在于它能让士兵们行动起来。尽管我们常常把成功归功于职业规划或个人计划，也即我们人生的地图，但真正导致结果发生的往往是我们的行动。问题是，许多人都喜欢按兵不动，迷失在无休止的计划中，或者像追逐者那样，眼巴巴地等着合适的资源到位再行动。
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1988年，广告经理丹·威登就是通过抵抗这种惰性取得了成功的。当时，威登在一家挣扎求生的广告公司任职，公司就坐落于波特兰一个工会大厅的地下室，除了一台借来的打字机和一部公用电话以外几乎什么都没有。威登当时正忙于为一家小型运动用品公司设计电视广告的广告词。
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一天夜里，威登辗转反侧，难以成眠，直到想起10年前一个来自俄勒冈州名叫加里·吉尔摩的家伙被判死刑的故事，他终于有了灵感。
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35岁的加里·吉尔摩已经在狱中度过了大半生，他罪行累累，曾犯过盗窃、入室抢劫、人身侵犯等罪。一年以后，他犯下了人生中的最后一宗罪——残忍地谋杀了一名加油站员工和一名旅馆接待员。法庭宣布判他死刑。
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和大多数死刑犯不同，加里·吉尔摩不想上诉。他的代理律师们企图推翻对他的判决，但他拒绝了他们的帮助。当他的母亲写信请求法官的宽恕时，吉尔摩写下一封公开请求信，让母亲不要挡他的求死之路。他因为州长延缓死刑执行而骂对方是“道德懦夫”，还要求“拉比、牧师、美国公民自由协会的人等，统统不要多管闲事”。
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1977年，加里·吉尔摩成为美国10年来第一位被执行死刑的人。他最后的遗言——“就这么办吧”（“Let’s do it”）——为威登提供了灵感，让他写出了广告语。威登向客户的合伙创始人菲尔·奈特展示自己想出的广告语，但奈特立马回应道：“我们不需要这么烂的广告语。”而威登反驳道：“尽管相信我吧。”
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幸亏奈特最后妥协了，因为丹·威登想出的可是全世界最成功的广告词之一——“Just Do It”（“放手去做”）。这一系列广告让耐克一跃成为运动品牌的领头羊，并发展成为一个全球知名的品牌。该品牌的成功不只是因为采用了明星代言，更是因为它呼吁大家行动起来，“放手去做”。
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丹·威登当时并没有真正意识到这句广告语的价值，但他的广告文案确实完美地利用了人的心理调节模式。人的心理调节模式是人类心理的重要组成部分，它指代一系列的信仰和心态，用以调控我们对待资源的态度以及利用资源实现目标的方式。当处于计划型调节模式的控制之下时，人们会产生一种强烈的冲动，去全面考量资源的潜在用途，为各种不同的选择尽可能多地搜集信息，以求选出最佳方案。在这种模式下，人们永远不会满足于一个“还不错”的选择，而是想要“最好”的那个，哪怕这需要投入巨大的资源。而且，当他们最终行动起来时，还会反复回过头来检验自己的所作所为，不时为自己的选择感到后悔，怀疑是不是还有更好的办法。另外，他们还会把自己的选择拿来和别人的比，这就唤醒了追逐者偏爱的社会比较的危险本能，从而抹杀了个人的满足感。
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而如果你更倾向于直接动手去做，那么你很可能是处于行动型调节模式的控制之下的。在这种模式下，人们会想方设法改变现状，一步步靠近自己的目标，而不管有没有还没发现的更好的途径。
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在这个把计划奉上神龛的时代，如果有人按照行动型调节模式做事的话，我们一般会觉得这个人太过鲁莽，行动欠考虑。而对于善于计划的人，我们总会给出积极的评价——这是一个心思缜密的人，他做事考虑周全，可以实现自己的目标并取得极大的成功。在这种文化背景下，我们会期待计划可以为我们指明通往成功的最佳途径，甚至带来更多——但事实并非如此。
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在针对一家意大利计算机公司70名员工的一项调查中，研究人员分两次进行了数据收集，中间间隔了三个月。三个月之前，受访者需要完成一份问卷，用于研究者对其心理调节模式进行分类，并判断其属于内在驱动（关注工作的乐趣），还是外在驱动（关注工作带来的回报）的类型。三个月后，受访者需要汇报自己的努力程度（如为实现某个目标而努力的程度），以及是否成功地达成了目标。
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处于行动型调节模式控制之下的人更大程度上由工作本身的乐趣所驱动，不太关注工作带来的回报。他们只是纯粹地享受工作，不会有必须想出最佳方案的困扰。这种内在驱动促使他们为实现目标做出更大的努力。事实上，他们也更有可能实现自己的目标。
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而处于计划型调节模式控制之下的人却更加精于算计，更多地关注回报。他们追求最佳选择，这种做法将工作的乐趣消磨殆尽，也让他们不会为工作付出更多的努力，因而也就不大可能实现自己的目标。[1] 而且，计划还会让人产生焦虑，人们会一直担心自己没有按计划行事，怀疑这是不是最好的计划。
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很多时候，计划阻碍了我们的行动，因为我们总是在试图做出一个完美的计划。其实，一个经过充分考虑的计划就已经足够了。罗伯特·罗德里格兹在开始自己的电影生涯时，深知自己并不需要靠一部完美的电影处女作闯入好莱坞；他只是希望一点一点地靠近自己成为一名专业电影制作人的梦想。他没有等待着积累更多的资源——如关键的人脉、充裕的资金、更好的摄影设备——而是直接着手拍摄自己的电影。明智的人就应该向他学习，直接开始自己的项目。
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