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联邦德国在利用进口复兴国内经济方面，也十分成功。当然，日本的出口防止了国内发生大规模失业。没有出口，日本重工业——不管是极不景气的钢铁工业还是国内需求停滞的汽车工业——的失业率将达到两位数，也就是说，即便是日本国内惯用的把冗余员工留在薪水册上而不是干脆裁掉的做法，也无法掩盖这么高的失业率。虽然出口得到了迅速的发展，但是日本国内经济和工业就业率在过去5年里一直陷入萧条和停滞。联邦德国的情况刚好相反，其国内经济对机床和叉车等工程类产品的需求，在1983～1986年间翻了一番，1985年的工业就业机会也增长了20万～30万个。
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最后，除了美国之外，联邦德国是唯一出现创业潮流的发达国家，特别是该国西南角斯图加特周围地区，就相当于美国的“阳光地带”。去年联邦德国出现了1万家新办企业，虽然比美国少得多，但已是德国20世纪70年代的四倍。
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所有这一切成就，都是在低通货膨胀率、低利率的条件下完成的，此外政府赤字还减少了1/3强，贸易顺差和收支盈余也稳步增长。
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当然德国也存在问题，甚至是相当严重的问题。德国的失业率虽然比大多数欧洲工业国家要低，并且还在继续下降，但以德国的标准而言还是很高：9%。虽然造成这一情况的主要原因也许是人口因素，并且将得到自我纠正。德国的婴儿出生高峰直到20世纪60年代末才下降，也就是说比美国晚了六七年，比日本晚十多年。因此，20世纪80年代中期开始会有大量人口进入就业年龄——但这股浪潮已经到顶峰，很快就会减退。在几年之内，德国就业的适龄人口甚至有可能出现短缺，从而出现失业率下降。
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德国的另一弱点是高科技。到目前为止，联邦德国只在微生物科技领域算得上是个强劲的竞争者，在电脑、微电子和电信方面都很落后。而政府支持的新办高科技公司风险资本项目是否能奏效，还有待观察。迄今为止，德国的长项主要集中在高工程技术方面（如抗高温抗腐蚀水泵，或自动烤箱等），而不是高科技。
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最大的威胁可能来自劳动力成本。联邦德国在工厂自动化上远远落后于美国和日本，因此劳动力成本至关重要。德国的生产力一直和日本不相上下，比美国要好得多。德国的工会虽然很清楚本国对劳动成本竞争力的依赖性，对提高工资的要求一直保持了克制态度，但随着现在企业活动迅速加快，提高工资的压力越来越高，工会好斗的迹象也越来越多。在1986年出现这样的情况实在很不妙。德国马克迅速升值，尤其是对美元的比价上扬，给德国的出口收入和国际竞争地位带来极大损失。如果1987年或1988年德国的经济陷入停滞，很大程度上在于其劳动力成本太高，丧失了竞争力。
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尽管如此，联邦德国取得的辉煌成就，还是应当得到比目前更多的重视。我们该如何解释这些成就呢？
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这里显然有一些文化上的因素，其中最主要的大概是德国有一套独特的学徒培训制度，这种制度可上溯至150年前。刚参加工作的年轻人，每个星期有三天工作，剩下的两天半到三天在学校学习，如此持续两年或两年以上。这样他们就能既获得实践经验，又掌握理论知识，同时成为熟练工人和训练有素的技师。他们可以把星期六上午在学校学到的知识，应用到星期一的工作中，也可以在星期三实际接触到星期四将要学到的理论。这在很大程度上解释了德国稳步提高生产力的成功原因：它不仅培养了年轻人正确的工作态度，也为他们打下了理论基础。它还使人易于接受变化，其作用相当于“质量控制小组”之于日本，甚至要更大。
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但也有政府政策的因素。美国近年来一直在鼓吹供应学派经济学，但主要还是奉行凯恩斯主义。德国政府没有鼓吹，却彻底实践着供应学派经济学，虽然做了很多修正工作。1985年德国削减了80亿美元的收入税——相当于美国削减了320亿。政府现在正考虑在1986年和1987年进行更大幅度的削减。若干家政府所有的企业实际上已经“私有化”了，虽然极右势力否决了“私有化”最大的政府所有企业——汉莎航空公司。很多规章被废止，或是放宽了限制。资本市场解除了对小型或中型企业的限制，使它们能够进入产权投资市场。在此以前，该市场基本上是禁止它们入内的。
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但德国成功的真正秘密，也许并不在于文化或政府因素，而是企业政策。管理层——加上政府和公众舆论的支持——在规划中，把维持公司在世界市场上的竞争地位视为首要任务和高于一切的目标。大多数德国企业的最大客户还是国内市场，这和美国、日本的大多数企业一样，然而，在制定决策时，联邦德国的管理层，即便是很小的公司的管理层，也会首先提问：这么做会加强还是削弱我们的世界市场竞争力？这么做符合国际市场发展的方向吗？德国银行家在为企业提供贷款的时候，同样会考虑这类问题。至少到目前为止，这还是德国工会愿意倾听的一种资方观点。
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德国人喜欢强调负面因素，他们倾向于仔细回想过去经济中出现的错误。但对于我们这些外人来说，提出这样一个问题或许很有意义：我们能从德国的成就中学到些什么东西吗？
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[1986]
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管理前沿（珍藏版） 第9章 进入日本市场
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对西方人来说，在日本做生意很困难，这一点再明显不过了。但日本人听到西方人这么说，也会感到再困惑不过了。“这怎么可能呢？”他们会惊呼，“看看有多少在日本市场上处于领导地位的西方企业和产品吧：IBM、花旗银行、可口可乐、美国医院供应公司、瑞士巧克力、火星巧克力棒、李维斯牛仔裤和麦当劳汉堡。还有很多较小的外国公司在日本市场上也处于领先地位：比如瑞士专业机器人制造商，或是美国中西部分析仪器的厂家。如果你的产品和服务出色，在日本做生意，只要按日本的方式办事，再没别的了。”
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但这正是问题所在。日本的方式或许不是特别困难，但它却极为不同。
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第一个差别——也是大多数西方人觉得最难掌握的——是在日本你不是“做”生意。生意不是一种“活动”，而是一种“义务”。当然，采购代理商就是订购货物的，但首先他应当对供货商做出承诺，承诺双方的商贸关系将永远持续下去，至少是维持相当长的一个时期。新来者，不管是日本方面的还是外国的，也必须向采购代理商做出这种承诺。否则，不管商品质量有多好、价格有多便宜，采购商什么也不会买。美国医院供应公司现在在日本受到严格控制的医疗用品市场上占有领导地位，但在20年前它最初进入日本的时候，公司花了5年挨家挨户地推销，才签下第一笔订单。实际上，在日本总是欲速则不达：和你做生意的并不是合适的人。
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“终身雇用制”——这是西方最为熟悉的义务形式——对于国外的新来者，越来越算不上什么大问题了。在日本，临时性职业介绍所迅速发展，能向社会提供各类员工，从售货员、秘书到会计，什么都有。有过工作经历的年纪较大的妇女也作为“临时工”重新进入市场。由于自动化生产，大公司已经不再需要蓝领工人，但也不能解雇他们，因为他们享有终身雇用权，这类工人可以外借。此外，还能找到经验丰富、交际广泛的中层经理和专业人士。由于日本公司强制他们在55岁退休，这些人便可以到外国公司继续工作。
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然而，在所有其他的领域，日本越发强调生意的基础是相互义务。这一点在服务业中表现得尤为突出。而汽车、抽水机或冰箱的制造商，只要其产品还存在，就理所当然地承担着供应产品零部件的义务。
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因此，试图通过在实体企业上大量投资进入日本市场是不明智的。聪明的办法是在建立日本风格上进行投资：在一些员工及其培训上投资，在服务、市场调查、市场开发和促销上多做努力。
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最重要的是，从开始就应当花点投资，让日本人承认你的领导地位。在日本，人们对品牌的忠诚度和别的地方差不多，但其对品牌的认可度却重要得多。如果你问东京的超市为什么要出售瑞士巧克力，他们的回答总是：“每个人都知道瑞士巧克力最好。”同样的品牌认可度，造就了“十字牌”精密书写仪器、马萨诸塞州的密理博水处理公司、从事外汇交易的伦敦股票经纪公司维高达（Vickers Da Costa，现为花旗银行子公司）等的成功。它们能获得成功，都是因为首先找准了一个特定的专业市场，接着在长期内集中力量，争取领导地位。